فرصت کسب منافع عملیاتی

از دست دادن منافع بالقوه به زیانی میانجامد که به اندازه از دست دادن واقعی یک دارایی یک دیگر آسیب دیدگی داراییها اثرگذار است. در نتیجه حسابرسان و مدیریت هر دو همواره کوشش در بهبود دارند حتی در مواردی که کنترلها یا عملکرد کافی بوده است. نکته دیگر آن که مدیریت سازمان با نتایج حسابرسی چگونه برخورد می­کند. حسابرسان در شرایط با خطر مساوی، اولویت را به شرایطی می­دهند که نتایج حسابرسی بتواند اثر مثبت­تری داشته باشد.

7- تغییر کارکنان حسابرسی و توانایی­های آنان

ترکیب مناسب کارکنان حسابرسی با مهارتهای لازم، بر کار حسابرسی اثر می­گذارد. واحدهای حسابرسی داخلی برای حسابرسی برخی عملیات، عموماً مجهزتر از دیگران است. برای مثال، واحدهای حسابرسی داخلی که تنها از حسابداران حرفه­ای تشکیل شده است احتمالاً سیستمهای مالی و حسابداری را بهتر از سیستمهای مهندسی می­توانند رسیدگی کنند.

در نتیجه، واحدهای حسابرسی داخلی همواره کوشش می­کنند کارکنانی با مهارتهای گوناگون و مورد نیاز در اختیار داشته باشند تا بتوانند فعالیتهای گوناگون سازمان خود را رسیدگی کنند.

– تغییر کارکنان حسابرسی و توانایی­های آنان

ترکیب مناسب کارکنان حسابرسی با مهارتهای لازم، بر کار حسابرسی اثر می­گذارد. واحدهای حسابرسی داخلی برای حسابرسی برخی عملیات، عموماً مجهزتر از دیگران است. برای مثال، واحدهای حسابرسی داخلی که تنها از حسابداران حرفه­ای تشکیل شده است احتمالاً سیستمهای مالی و حسابداری را بهتر از سیستمهای مهندسی می­توانند رسیدگی کنند.

در نتیجه، واحدهای حسابرسی داخلی همواره کوشش می­کنند کارکنانی با مهارتهای گوناگون و مورد نیاز در اختیار داشته باشند تا بتوانند فعالیتهای گوناگون سازمان خود را رسیدگی کنند.

طبیعی است که حسابرسان باید هر هفت عامل یاد شده را هنگام تعیین اولویتها، بطور همزمان در نظر بگیرند. یک یا دو تا از این عوامل ممکن است در یک مورد خاص، از اهمیت بیشتری برخوردار باشد، اما از آنجا که حسابرسان تعداد زیادی از قسمتها را برای انتخاب در نظر می­گیرند، هر یک از این عوامل را احتمالاً باید براساس ماهیت آن مورد توجه قرار دهند.

با توجه به ترکیبهای ممکن عوامل یاد شده برای هر قسمت مورد رسیدگی و تعداد احتمالاً زیاد قسمتها، حسابرسان چگونه می­توانند با مقایسه­ای منطقی، قسمتها را برای رسیدگی، انتخاب و اولویتها را تعیین کنند؟

متاسفانه حسابرسان داخلی اغلب چنان درگیر کار خود هستند که مسایل جدی و فوری ممکن است کشف نشده باقی بماند و در نتیجه اصلاح هم نشود، زیرا، حسابرسان  هنوز به حسابرسی آن عملیات یا فرایندها نرسیده­اند.

انتخاب قسمت­ها برای رسیدگی، هنوز هم یک هنر است (بیشتر حالت ذهنی دارد تا علمی)، هر چند که برخی پیشرفتها در جهت انتخاب منظم­تر در سالهای اخیر به دست آمده است.

تدوین جدول کار حسابرسی

فرایند تدوین جدول کار حسابرسی برای یک دوره برنامه­ریزی شده را می­توان به چهار مرحله، به شرح شکل زیر تقسیم کرد که به آنها می­پردازیم.

مرحله اول: تدوین استراتژی گزینش قسمت­ها

در هر سازمانی که بدان اندازه بزرگ باشد که حسابرسان داخلی را به خدمت بگیرد، حسابرسیهای بیشماری را می­توان انجام داد. حسابرسان (داخلی) پیش از شروع فرایند انتخاب قسمتها، چگونگی تقسیم­بندی سازمان خود را به عملیات، فعالیتها و فرایندهای طبیعی آن تعیین می­کنند.

یکی از راه­های کسب بینش از فعالیت­هایی که می­تواند مورد حسابرسی قرار گیرد این است که سازمان را براساس موارد زیر نگاه کنیم:

• محل کارخانه و کارگاه­ها، انبارها، داراییها و غیره

• جمع مبلغ پولی مرتبط با هر محل یا نوع عملیات

• میزان جزییات یا پیچیدگی عملیات فعالیتها یا فرایندهای گوناگون

• نیروی انسانی موجود در واحد حسابرسی داخلی

• میزان توجه مدیریت به عملیات فعالیتها یا فرایندهای گوناگون

• واحدهای عملیاتی سازمان

• چرخه­های عملیات

• مراکز تصمیم گیری

محل. محلهای استقرار در بیشتر موارد و به دلیل وجود فاصله­های طبیعی حسابرسیهای بالقوه را به آسانی مشخص می­کند. چنانچه کارخانه­ها و کارگاه­ها عملیات منطقه­ای، شعبه­ها، عملیات فروش، عاملهای فروش کالای امانی، انبارها و بسیاری از نمونه­های دیگر بر روی نقشه مشخص شوند قسمتهای قابل حسابرسی به روشنی تمیز داده می­شود. همچنین نقشه محل استقرار دفاتر در ساختمان سازمان قسمتهای قابل حسابرسی را بر حسب بخشها و دوایر مشخص می­کند. این استراتژی خیلی ساده شده و بدون در نظر گرفتن دیگر ملاحظات ناکافی است.

جمع مبالغ ریالی. توجه به جمع مبالغ پولی نوعی معیار اهمیت را بدست می­دهد که با آن می­توانیم قسمتهای قابل حسابرسی را مقایسه کنیم. برای مثال فرض کنید که حسابرسان داخلی و مدیریت سازمان چنین تصمیم بگیرند که هر دایره با جمع دارایی یا جریانهای نقدی کمتر از 100 میلیون ریال ارزش آن را ندارد که وقت حسابرسان صرف آن شود.

حال فرض کنید دایره کوچک تعمیرات مسئولیت تعمیر تعداد زیادی از وسایل برقی ساخت سازمان را به عهده داشته باشد که به چندین شرکت مستقر در یک مجتمع فرهنگی – تفریحی نزدیک سازمان فروخته می­شود. جمع داراییهای این دایره ممکن است 25 میلیون ریال و جمع حقوق و دستمزد سالانه آن نیز بیش از 30 میلیون ریال نباشد اما همین دایره عامل اصلی فروشی بیش از 1.500 میلیون ریال به آن شرکتها در سال گذشته بوده است و از این رو نقشی موثر در موفقیت سازمان دارد.

بدینسان حسابرسان احتمالاً این دایره خدماتی را همراه با یک قسمت مورد رسیدگی دیگر چون دایره بازاریابی مورد رسیدگی قرار می­دهند تا جمع مبلغ ریالی آنها به حد لازم برسد. مشکل چنین راه ک ار این است که در بیشتر موارد وظایف نامتجانس به یک گروه حسابرسی اختصاص می­یابد. بدتر از آن این است که این قسمت ممکن است اصلاً مورد رسیدگی قرار نگیرد و خطرهای جدی نیز کشف نشده باقی بماند.

تمرکز صرف بر مبالغ ریالی معمولاً حسابرسان را از رسیدگی به قسمتهایی باز می­دارد که اثری هر چند غیر مستقیم اما عمده بر درآمد و سود دارند. نتیجه این کار حسابرسیهایی است که قسمتهای به نسبت اندکی از سازمان را در بر می­گیرد که می­تواند به کشف نشدن خطرهایی جدی در قسمتهای حسابرسی نشده بیانجامد.

جزییات مورد نیاز و محدودیت زمانی. مقدار جزییات لازم در حسابرسی یک قسمت و تعداد ساعات کاری موجود محدودیتی است برای واحد حسابرسی داخلی که مقدار کاری را که حسابرسان می­توانند در هر دوره زمانی انجام دهند محدود می­کند. بدیهی است که همه کارهای حسابرسی به یک اندازه به جزییات نیاز ندارد. برای مثال حسابرسی مدیریت اعتبارات یک شرکت به مراتب به جزییات بیشتری نیاز دارد تا رسیدگی به معاملات سهام یک شرکت سهامی خاص.

حسابرسان به دلیل محدودیتهای ناشی از ترکیب حجم زیاد جزییات و کمبود نیروی کار حسابرسی اغلب قسمتهای مورد رسیدگی را چنان تعریف و مشخص می­کند که هر کار حسابرسی را بتوانند در مدت زمان معینی به پایان برسانند. این کار نیز معمولاً براساس ساعات کاری براوردی برای انجام دادن حسابرسی صورت می­گیرد.

برای مثال یک کار حسابرسی ممکن است به 400 ساعت زمان برای تکمیل شدن نیاز داشته باشد. این بدان معناست که انتظار می­رود این حسابرسی از مقدمات تا ارائه گزارش نهایی به 400 ساعت کار حسابرسان نیاز دارد. دامنه نیاز زمانی حسابرسیها از 30، 40 ساعت تا چ ندین هزار ساعت گسترده است.

حسابرسان با مشخص کردن قسمتها به گونه­ای که کار حسابرسی آنها را بتوانند  در محدوده معینی از زمان انجام دهند. خواهند توانست قسمتهای گوناگونی از سازمان خود را در یک دوره بودجه­ای مورد رسیدگی قرار دهند. به ندرت می­توان صرف کردن تمام بودجه زمانی حسابرسی را روی تنها یک کار حسابرسی توجیه کرد. تصمیم گیری درباره تخصیص تعداد ساعات بودجه به هر کار حسابرسی به منافع مورد انتظار سازمان از تخصیص ساعات بستگی دارد. مبنای تصمیم گیری توازن بین هزینه حسابرسی (شامل هزینه فرصتهای از دست رفته) و منافع مورد انتظار است.

توجه مدیریت

مواردی وجود دارد که عامل تعیین کننده این که چه چیزی باید حسابرسی شود، توجه و نظر مدیریت است. حسابرسان داخلی، مدیریت یا هیات مدیره ممکن است مساله­ای را چنان مهم بدانند که آن مساله، حسابرسی را مشخص کند. این مساله ممکن است به یک واحد مشخص سازمان مربوط شود که بخشی از ساختمان مرکزی را اشغال کرده و به خوبی در نمودار سازمانی نیز جای گرفته است. بازاریابی محصولات، وظایف گوناگون حسابداری، دایره کارگزینی و دایره خرید، نمونه­هایی از آن است.

در مواردی دیگر، نگرانی و توجه مدیریت ممکن است به جنبه­هایی از سازمان معطوف شود که به روشنی موارد بالا نتوان آن را شناسایی کرد؛ برای مثلا، مدیریت اطلاعات، روابط کارگری و خدمات پس از فروش. امروزه، اطلاعات به عنوان یکی از منابع سازمان محسوب می­شود که همانند منابعی چون نیروی کار، مواد، تجهیزات و پول، به مدیریت نیاز دارد. اطلاعات در سر تا سر سازمان نشر می­یابد و از تک تک افراد استفاده کننده از رسانه­های گوناگون، تاثیر می­پذیرد.

روابط کارگری، خیلی بیش از تنها گروه مذاکره کننده قراردادهای کارگری را می­طلبد. خدمات پس از فروش بسیاری از سازمانها، نه تنها دایره فروش و خدمات پس از فروش بلکه همه کارکنان سازمان را درگیر می­کند.

واحدهای عملیاتی سازمان

در هر واحد عملیاتی سازمان، فعالیتهای خاصی از سازمان اجرا می­شود. وظایف متداول در یک موسسه خدماتی شامل بازاریابی، مدیریت مالی، حسابداری، کارگزینی، مدیریت تجهیزات و واحد خدمات خاصی است که موسسه به آن می­پردازد.