هزینه­ های مربوط چه هستند

11-1 هزینه­ های مربوط چه هستند؟ چند نمونه از هزینه­های مربوط در مورد تصمیم تعمیر با جایگزینی یک قطعه از تجهبرات مثال بزنید.

پاسخ:

هزینه های مربوط هزینه هایی هستند که در زمان­های آتی رخ می­دهند و در بین گزینه­های موجود برای تصمیم­گیرنده متفاوت می باشند.

هزینه­های مریوط در جایگزینی تجهیزات شامل هزینه­های خرید و نصب تجهیزات جدید، هزینه­های عملیاتی تجهیزات جدید، هزینه­های واگذاری تجهیزات قدیمی و هزینه تعمیر تجهیزات قدیمی و نظایر آن می­باشد. قیمت خرید تجهیزات قدیمی در تصمیم­گیری مربوط نمی­باشد.

11-2 برون­سپاری را تعریف کنید و توضیح دهید چگونه مدل تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط در تصمیم­گیری برون­سپاری استفاده می­شود؟

پاسخ:

هنگامی که یک شرکت یک وظیفه خدماتی اساسی را به یک پیمانکار بیرون از شرکت می­سپارد به آن برون سپاری می­گویند. تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط، برای شناسایی هزینه­های مربوط در تصمیم گیری نسبت به برون سپاری یا نگهداری فعالیت خدماتی یا تولیدی درون شرکت استفاده می شود. مثالی از یک هزینه نامربوط در این زمینه، هزینه ای است که بین گزینه­ها متفاوت نخواهد بود. برای مثال، اگر امکان هیچ استفاده دیگری از فضای اشغال شده توسط تولید داخلی وجود نداشته باشد، پس هزینه­های فضا مربوط نیست زیرا این هزینه ها ادامه خواهند داشت؛ چه تولید نگهداری شود و چه برون سپاری شود.

11-3 حداقل چهار تصميم­گیری مختلف را بیان کنید كه مدل تجزیه و تحليل هزينه­های مربوط مي­تواند به طور مؤثر استفاده شود؟

پاسخ:

تصميم­گیری­هايي كه تجزیه و تحليل هزينه­های مربوط ممکن است به طور مؤثر در آن­ها استفاده شود، عبارت هستند از :

1-تصمیم­گیری سفارش خاص

2-ساخت، اجاره، يا خرید

3-برون­سپاری

4-فروش قبل یا بعد از پردازش اضافي

5-ادامه یا حذف محصولات يا خدمات

6-تجزیه و تحليل سودآوري: ارزيابي برنامه­ها

11-4 تفاوت مدل تجزیه وتحلیل هزینه­های مربوط در مورد شرکت­های تولیدی و خدماتی به چه نحوی است؟

پاسخ:

تجزیه وتحلیل هزینه های مربوط به روشی مشابه در شرکت های تولیدی و خدماتی بکار گرفته می­شود. هر دو نوع شرکت­ها با تصمیماتی که در سؤال 11-3 بیان گردید مواجه می­شوند.

11-5 هزینۀ مربوط هنگام تعیین این­که آیا یک محصول به پردازش بیشتر نیاز دارد یا نه، چیست؟

پاسخ:

هزینه مربوط، فقط هزینه­های اضافی تحمل شده برای پردازش اضافی است.

11-6 چهار تا شش عامل استراتژیک که اغلب در تصمیم­گیری­های ساخت یا خرید مهم هستند را فهرست کنید.

عوامل استراتژیک عبارتند از:

پاسخ:

1-سطح استفاده از ظرفیت کارخانه

2-ارزش زمانی پول

3-کیفیت

4-عملکرد(کارکرد)

5-تحویل به موقع

6-قابلیت اطمینان در حمل ونقل

7-خدمات پس از فروش

11-7 هزینه­‌های نامربوط را تعریف و دو مثال در مورد آن بیان کنید.

پاسخ:

هزینه‌های نامربوط یا هزینه‌های ریخته، هزینه‌هایی هستند که در تصمیم‌گیری‌ها بی‌ربط هستند و ویژگی‌های زیر را دارند:

1) در گذشته به مصرف رسیده‌اند یا برای آینده تعهد شده‌اند و هیچ اختیاری در مورد آن­ها وجود ندارد؛ 2) در بین راه‌حل‌های مختلف، ثابت هستند و تغییر نمی‌کنند.

مثال:

قیمت خریدی که قبلاً بابت خرید تجهیزات قدیمی پرداخت شده است و تمام هزینه‌های مربوط به نصب آن تجهیزات (بهای تمام شده تجهیزات قدیمی).

11-8 چرا معمولاً در تصمیم­گیری­های کوتاه­مدت هزینه­های متغیر نسبت به هزینه­های ثابت مربوط­تر هستند.

پاسخ:

هزینه­های متغیر معمولاً نسبت به هزینه­های ثابت مربوط­تر هستند زیرا آن­ها بیشتر اختیاری می­باشند و هنوز رخ نداده­اند. در مقابل، اکثر اوقات هزینه­های ثابت ریخته و نامربوط هستند، زیرا آن­ها معمولاً مربوط به دارایی­هایی هستند که مدت­ها قبل خریداری گشته­اند.

11-9 یک مثال بزنید که چگونه یک شرکت می­تواند از طریق افزایش هزینه­های ثابت، هزینه­های متغیر را کاهش دهد؟

پاسخ:

یک شرکت می­تواند هزینه­های متغیر خود را با افزایش هزینه­های ثابت کاهش دهد؛ مثلاً خرید تجهیزات جدیدی که هزینه­های عملیاتی پایین­تری دارد. به عنوان مثال، ماشین­آلات با تکنولوژی پیشرفته­تر و در نتیجه احتمالاً گران­قیمت­تر منجر به هزینه­های عملیاتی متغیر پایین­تر خواهند شد اما هزینه خرید آن­ها بالاتر است.

11-10 یک مثال بزنید که چگونه یک شرکت می­تواند با افزایش هزینه­های متغیر، هزینه­های ثابت را کاهش دهد؟

پاسخ:

یک شرکت می­تواند با افزایش هزینه­های متغیر، هزینه­های ثابت را کاهش دهد؛ برای مثال از طریق خرید تجهیزات با فن­آوری­های کمتر پیشرفته ( نگاه کنید به سوال 11- 9). به طور کلی، میزان هزینه­های ثابت را می­توان از طریق جایگزین کردن تجهیزات با نیروی انسانی کاهش داد که در این صورت هزینه­های متغیر از طریق افزایش ساعت کار نیروی انسانی افزایش می­یابد.

11-11چگونه ارزیابی­های کوتاه­مدت انگیزه­ها و عملکرد مدیران را تحت تأثیر قرار می­دهد؟

پاسخ:

در دنیای کنونی تجارت یکی از مسائل شناخته شده تأکید مدیران برهدف­های کوتاه مدت و نادیده گرفتن اهداف استراتژیک و بلند مدت است؛ زیرا حقوق و پاداش آن­ها بر اساس معیارهای حسابداری کوتاه مدت (مانند سود خالص) تعیین می­شود. این مسأله توسط بسیاری از منتقدان تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط مطرح شده است. بسیار مهم است که تجزیه و تحلیل هزینه های مربوط با در نظر گرفتن مسایل استراتژیک و بلند مدت صورت بگیرد. بدون توجه کردن به دیدگاه­های استراتژیک امکان دارد مدیریت ممکن است به طور ناصحیح از تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط برای دستیابی به منافع کوتاه مدت استفاده کند و در نتیجه به طور بالقوه شرکت در بلندمدت به طور قابل ملاحظه­ای دچار زیان گردد. به طور مثال، یک شرکت ممکن است یک سفارش خاص را در نتیجۀ تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط، بدون در نظر گرفتن اثر منفی ماهیت این سفارش خاص بر تصویر شرکت در بازار و احتمالاً اثر منفی آن بر فروش سایر محصولات شرکت، بپذیرد. پیام مهم این برای مدیران این است که هنگام هر نوع تصمیم­گیری باید به هدف­های استراتژیک و بلند مدت توجه نمایند و در موقعیت تصمیم با اهداف استراتژیک شروع به تصمیم­گیری کنند.

11-12 چهار یا پنج محدودیت مهم تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط را بنویسید؟

پاسخ:

محدودیت های تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط عبارت هستند از:

1-تمرکز بیش از حد بر تصمیمات کوتاه مدت (سئوال 11-11 را ببینید)

2-تمایل صِرف به تمرکز روی عوامل کمّی و در نظر نگرفتن عوامل استراتژیک مهم (سئوال 11-6 را ببینید)

3-تمایل مدیران در منظور نمودن هزینه­های نامربوط از قبیل هزینه­های ریخته در هنگام تصمیم­گیری

4-تمایل به تمرکز روی یک محصول یا بخش به صورت جدا از سایر محصولات و بخش­ها که ممکن است مانع از دستیابی به یک تحلیل استراتژیک صحیح شود.

11-13 عوامل استراتژیک چگونه کاربرد مناسب تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط را تحت تأثیر قرار می­دهند؟

پاسخ:

همان­طور که در این فصل ذکر گردید، تجزیه و تحلیل استراتژیک به یک تمرکز منسجم­تر نیاز دارد.

11-14 برخی از مشکلات رفتاری، اجرایی (پیاده سازی)، و قانونی مورد انتظار در استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط را بیان کنید.

پاسخ:

برخی از مشکلات رفتاری، اجرایی، و قانونی مورد انتظار در استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط عبارت هستند از:

1. تمایل مدیران به سمت تمرکز بر اهداف کوتاه مدت است و بر اهداف استراتژیک بلند مدت شرکت به صورت رضایت بخش توجه نمی­شود. تکنیک­های شرح داده شده در تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط می­تواند موجب تشدید این سوگیری شود مگر این­که گام های خاصی برداشته شود، مثل استفاده از کارت ارزیابی متوازن در ارزیابی مدیریت. (به فصل 18 مراجعه شود)

2. اگر طبق تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط بر هزینه­های متغیر بیش از حد تمرکز شود، مدیران ممکن است به سمت نادیده گرفتن هزینه­های ثابت حرکت کنند. علاوه بر این، برخی از مدیران ممکن است تا حد امکان از طریق افزایش هزینه­های ثابت سعی در کاهش هزینه­های متغیر داشته باشند تا ارزیابی واحد خودشان را بهبود دهند. در حالی که ممکن است در مجموع، هزینه­های کل بالاتری برای شرکت رقم بخورد.

3. محققان نشان داده اند که انسان تمایل شدیدی به تکیه کردن و استفاده از عوامل نامربوط مثل هزینه­های از دست رفته در تصمیم­گیری دارد. بنابراین، استفاده مناسب از تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط مستلزم این است که حسابدار مدیریت تکنیک­ها را به دقت توضیح دهد و گزارش­های هزینه­های مربوط را به دقت به مدیران ارائه کند.

4. قیمت گذاری تجاوزکارانه، یعنی پایین آوردن قیمت در جایی که اثر آن ممکن است آسیب قابل ملاحظه­ای بر رقابت در یک صنعت بگذارد، طبق مفاد قانون Robinson Patman غیرقانونی است.

11-15 چگونه وقوع یک محدودیت تولید بر مدل تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط اثر می­گذارد؟ دو یا چند محدودیت تولید را بیان کنید؟

پاسخ:

وقتی که فقط یک محدودیت تولید و مازاد تقاضا وجود دارد، به طور کلی بهتر است به منظور به حداکثر رساندن سود(income) فقط یکی از محصولات تولید شود و آن محصولی است که دارای بالاترین حاشیه فروش به ازای هر واحد از منبع محدود است. وقتی که فرآیند تولید به دو یا تعداد بیشتری فعالیت تولید نیاز دارد، انتخاب ترکیب فروش نیازمند تجزیه و تحلیل پیچیده­تری است و در مقایسه با حالت وجود یک محدودیت تولید راه حل می­تواند شامل تولید هر دو محصول باشد. تعیین بهترین ترکیب محصول در این مورد شامل روش­های برنامه­ریزی ریاضی است، که استفاده از تجزیه و تحلیل گرافیکی(ترسیمی) یا یک روش حل مبتنی بر کامپیوتر را به کار می­گیرد.

11-16 چه ارتباطی، در صورت وجود، بین روش تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط و تجزیه و تحلیل هزینه- حجم فعالیت- سود وجود دارد؟

پاسخ:

شباهت تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط و تجزیه و تحلیل هزینه- حجم فعالیت – سود (فصل 9) در آن است که هر دو به ترجیح هزینه­های متغیر در مقابل ثابت تکیه می­کنند و هر دوی آنها از حاشیه فروش (قیمت منهای هزینه متغیر هر واحد) به عنوان نقطه عطف تجزیه و تحلیل استفاده می­کنند. هر دو تجزیه و تحلیل هزینه- حجم فعالیت – سود و تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط بر ارتباط سود با حجم فعالیت تمرکز می­کنند و بنابراین روی حاشیه فروش هر واحد محصول یا خدمت تمرکز دارند.

11-17 توضیح دهید چرا استهلاک یک هزینۀ نامربوط است.

پاسخ:

استهلاک یک هزینۀ نا مربوط است زیرا یک هزینه از دست رفته محسوب می­شود. بهای تمام شده خرید ماشین­آلات یا تجهیزات و نیز هزینه استهلاک منظور شده که در طول زمان برای به هزینه منظور کردن بهای تمام شده خرید استفاده می شوند، نامربوط هستند.

تمارین کوتاه

11-18 قیمت خرید یک قطعه از بیرون 35 دلار است که می­تواند به طور داخلی به بهای تمام شده 33 دلار تولید شود؛ بهای تمام شده تولید 33 دلاری شامل هزینه ثابت 5 دلار به ازای هر واحد است. صرفه­جویی ناشی از ساخت به جای خرید چیست؟

پاسخ:

هزینه­های مربوط شامل بخش متغیر بهای تمام شده تولید (5 – 33) و قیمت خرید از بیرون (35) است لذا صرفه­جویی ناشی از ساخت به جای خرید عبارت است از:

7$ = (5$ – 33$) – 35$

11-19 محصولات X و Y در یک فرآیند مشترک تولید می­شوند. هزینه­های مشترک معادل 300,000 دلار است. در پایان این فرآیند، X را می­توان به قیمت هر واحد 20 دلار و Y را می­توان به قیمت هر واحد 40 دلار فروخت. از طرف دیگر می­توان X را مورد پردازش اضافی قرار داد که هزینه پردازش اضافی به ازای هر واحد 2 دلار است و قیمت فروش پس از پردازش اضافی 25 دلار خواهد بود. همچنین، محصول Y را می­توان با انجام 4 دلار هزینه اضافی به ازای هر واحد مورد پردازش اضافی قرار داد و قیمت هر واحد 50 دلار فروخت. کدام محصول باید مورد پردازش بیشتر قرار گیرد؟ چرا؟

پاسخ:

3$ = 2$ – (20$ – 25$) = حاشیه فروش اضافی محصول X پس از پردازش اضافی

6$ = 4$ – (40$ – 50$) = حاشیه فروش اضافی محصول Y پس از پردازش اضافی

هر دو محصول باید مورد پردازش بیشتر قرار بگیرند ولی محصول Y برای پردازش بیشتر در اولویت است زیرا به ازای هر واحد حاشیه فروش بیشتری تولید می­کند.

11-20 مبلمان آدامز یک سفارش خاص برای 10 کاناپه به قیمت خاص 3,000 دلار دریافت کرده است. مواد و دستمزد مستقیم به ازای هر کاناپه معادل 100 دلار است. به علاوه، راه­اندازی، نظارت و سایر هزینه­های سربار 150 دلار به ازای هر کاناپه است. آیا آدامز باید سفارش خاص را بپذیرد؟ چرا؟ اگر آدامز در حال استفاده از حداکثر ظرفیت باشد و هر کاناپه که در حال حاضر تولید می­شود به قیمت هر واحد 500 دلار به فروش برسد، آیا در پاسخ شما تأثیری دارد؟

پاسخ:

2,000$ = (100$ × 10) – 3,000$

حاشیه فروش کل سفارش خاص 2,000 دلار و به ازای هر واحد 200 دلار است؛ لذا مبلمان آدامز باید سفارش خاص را بپذیرد.

اگر آدامز در حداکثر ظرفیت کار کند، هزینه فرصت فروش از دست رفته به ازای هر کاناپه 400$ = 100$ – 500$ خواهد بود. هزینه فرصت سفارش خاص بیشتر از حاشیه فروش آن (200$) خواهد بود؛ لذا سفارش خاص نباید پذیرفته شود.

توجه داشته باشید که در این تمرین میزان هزینه­های راه­اندازی به ازای هر دسته مشخص نشده است که ممکن است برای سفارش خاص یک هزینه مربوط باشد. هزینه­های راه­اندازی در راه­حل مبتنی بر حجم ارائه شده در فوق نادیده گرفته شده­اند.

11-21 رستوران وینگز یک نوع نهار بسته­بندی شده دارد که در روزهای بازی فوتبال در دانشگاه محلی به فروش می­رساند. هر بسته نهار به قیمت 6 دلار به فروش می­رود که شامل 2.50 دلار هزینه­های متغیر و 2.50 دلار هزینه ثابت به علاوه یک درصد سود افزوده است. حداقل قیمتی که رستوران وینگز می­تواند هر بسته نهار را بفروشد تا این­که هنوز هم سود کسب نماید چقدر است؟

پاسخ:

رستوران وینگز با فروش هر بسته نهار به قیمتی بالاتر از هزینه­های متغیر (2.50$) سود کسب خواهد کرد.

11-22 خودرو­سازی ویلیامز ماشینی دارد که تایرها را نصب می­کند. ماشین مذکور در حال حاضر نیاز به تعمیر دارد. بهای تمام شده اصلی ماشین 10,000 دلار می­باشد. هزینه تعمیر 1,000 دلار خواهد بود ولی پس از تعمیر ماشین دو سال عمر مفید خواهد داشت. هزینه متغیر (دستمزد) انجام عملیات با ماشین به ازای هر تایر 0.50 دلار است. به جای تعمیر ماشین قدیمی، شرکت ویلیامز می­تواند یک ماشین جدید با بهای تمام شده 5,000 دلار بخرد که دو سال عمر مفید دارد؛ هزینه دستمزد به ازای هر تایر به 0.25 دلار کاهش خواهد یافت. آیا شرکت ویلیامز باید ماشین قدیمی را تعمیر کند یا ماشین جدید را بخرد اگر در دو سال آینده نیاز به نصب 10,000 تایر باشد؟

پاسخ:

هزینه­های مربوط:

تعمیر:

هزینه­های متغیر:

دستمزد (10,000 × 0.5$)                                                                 5,000$

هزینه­های ثابت:

هزینه تعمیر                                                                                    1,000$

کل هزینه­های مربوط در گزینه تعمیر (1,000$ + 5,000$)                         6,000$

جایگزینی:

هزینه­های متغیر:

دستمزد (10,000 × 0.25$)                                                                2,500$

هزینه­های ثابت:

هزینه خرید ماشین                                                                             5,000$

کل هزینه­های مربوط در گزینه جایگزینی (5,000$ + 2,500$)                      7,500$

تفاوت هزینه­های مربوط در گزینه­های تعمیر و جایگزینی:                               1,500$ = 6,000$ – 7,500$

در صورت جایگزینی، شرکت متحمل 1,500 دلار هزینه بیشتر خواهد شد. بنابراین شرکت ویلیامز بهتر است ماشین فعلی را تعمیر کند.

11-23 شرکت تولیدی فُرد سفارشی از شرکت رُی برای تولید 500 تی­شرت اسپرت دریافت کرده است. شرکت فُرد می­تواند تی­شرت­ها را تولید کند یا آن­ها را به قیمت هر واحد 20 دلار از یک عرضه­کننده دیگر خریداری کند تا سفارش شرکت رُی را تأمین کند. هزینه تولید در داخل شرکت به ازای هر واحد 10 دلار به اضافه 1,000 دلار هزینه بسته­بندی خواهد بود. کدام گزینه به نفع شرکت فُرد است؟

پاسخ:

هزینه­های خرید: (500 × 20$)                                        10,000$

هزینه­های تولید:

هزینه بسته­بندی                                1,000$

هزینه متغیر (500 × 10$)                   5,000$

هزینه کل تولید                                                              6,000$

شرکت فُرد باید تی­شرت­ها را خود تولید کند زیرا هزینه تولید 6,000 دلار از هزینه خرید 10,000 دلار کمتر است.

11-24 درمانگاه جمیسون می­خواهد نسبت به توقف بخش ارتوپد تصمیم بگیرد. در سال گذشته، بخش ارتوپد حاشیه فروشی معادل 100,000 دلار داشته و هزینه­های سربار تخصیص یافته به آن معادل 200,000 دلار بوده که در صورت حذف این بخش 90,000 دلار آن قابل حذف است. آیا درمانگاه جمیسون باید بخش را نگه دارد؟

پاسخ:

حاشیه فروش                                              100,000$

سربار قابل اجتناب                                        90,000$

تغییر در سود در صورت حذف بخش                 (10,000$)

بنا بر محاسبات ارائه شده شرکت جمیسون باید بخش را نگه دارد.

11-25 شرکت تولید صابون گاتریج در حال ارزیابی یک ماشین برش صابون جدید است که می­تواند باعث حذف بخشی از هزینه دستمزد مستقیم شود. هزینه ماشین در هر سال 900,000 دلار و هزینه برش هر قالب صابون 0.10 دلار خواهد بود. در حال حاضر، شرکت گاتریج از نیروی کار مستقیم برای برش قالب­های صابون استفاده می­کند که به ازای هر قالب 1 دلار هزینه دارد. شرکت در حال حاضر 500,000 قالب صابون در سال تولید می­کند. آیا شرکت باید این ماشین را خریداری کند؟

پاسخ:

N= تعداد قالب صابون

(N × 0.10$) + 900,000$ = هزینه ماشین

N × 1$ = هزینه فعلی

N × 1$ = (N × 0.10$) + 900,000$ هزینه سربه­سر

900,000$ = N × 0.90$

قالب 1,000,000 = N

500,000 قالب کمتر از نقطه بی­تفاوتی تولید (1,000,000) است، بنابراین استفاده از نیروی کار بهتر از خرید ماشین است.

11-26 باتری­سازی ElecPlus دو محصول متفاوت دارد: باتری­های AAA و AA. حاشیه فروش باتری­های  AA به ازای هر بسته 1 دلار و حاشیه فروش باتری­های AAA به ازای هر بسته 2 دلار است. شرکت ElecPlus ظرفیتی معادل 1 میلیون باتری در ماه دارد و هر دو نوع باتری مستلزم زمان پردازش یکسانی هستند. اگر یک سفارش خاص برای 10,000 باتری AAA نیاز به ظرفیتی بیش از ظرفیت ماهانه داشته باشد، آیا شرکت ElecPlus باید سفارش خاص را بپیذیرد؟

پاسخ:

حاشیه فروش باتری­های AAA به ازای هر واحد بیشتر است و از آن­جایی­که هر دو نوع باتری مستلزم زمان پردازش یکسانی هستند، شرکت ElecPlus باید سفارش خاص را بپذیرد و در صورت نیاز تولید/فروش باتری­های AA را کاهش دهد.

11-27 شرکت جکسون زباله­های سمّی سایر شرکت­ها را دفع می­کند. در حال حاضر جکسون برای بارگیری زباله­ها به داخل کامیون از نیروی کار استفاده می­کند که مستلزم هزینه دستمزدی معادل 20 دلار به ازای هر بارگیری است. جکسون در حال بررسی خرید ماشینی است که زمان مورد نیاز برای بارگیری زباله­ها را کاهش دهد. بهای تمام شده ماشین 200,000 دلار خواهد بود ولی هزینه نیروی کار را به 5 دلار به ازای هر بارگیری کاهش می­دهد. اگر به طور متوسط در سال 10,000 بارگیری صورت بگیرد، آیا شرکت جکسون باید ماشین را بخرد؟

پاسخ:

250,000$ = 10,000 × 5$ + 200,000$ :هزینه­ها در صورت خرید ماشین

200,000$ = 10,000 × 20 $ :هزینه­ها بدون خرید ماشین

شرکت جکسون بهای تمام شده ماشین را در 1 سال و 3/1 سال بازیافت خواهد نمود:

Q20$ = Q5$ + 200,000$

سال 1.33 = 10,000/13,333 یا ؛بار 13,333 = Q

نکته: مسائل اخلاقی و زیست­محیطی نیز باید در حل مسأله در نظر گرفته شوند.

11-28 شرکت دورانت تولید­کننده بطری­های شیشه­ای برای محصولات لبنی است. حاشیه فروش هر بطری 0.10 دلار است. شرکت دورانت به تازگی اطلاعیه­ای دریافت کرده است که یکی از سفارشات شامل 100,000 بطری برچسب­های اشتباه داشته است و بنابراین باید برگشت خورده و برچسب­های آن­ها عوض شود. اگر برچسب­گذاری مجدد به ازای هر بطری 0.05 دلار و حمل مجدد بطری­ها 1,000 دلار هزینه داشته باشد، حاشیه فروش خالص پس از دوباره­کاری چقدر خواهد بود؟

پاسخ:

4,000$ = 1,000$ – 100,000 × (0.05$ – 0.10$)

11-29 شرکت هواپیمایی وینگز با کرایه­های پایین تعداد مسافران خود را به تعداد بودجه شده نزدیک می­کند. فرض کنید شرکت وینگز هیچ گونه خدمات درون پرواز ارائه نمی­کند؛ البته به جز غذا و نوشیدنی که مسافران بهای آن را پرداخت می­کنند. مدیریت بار و خدمات ورودی و خروجی جزء هزینه­های ثابت هستند. کمترین قیمتی که وینگز باید برای هر بلیط در نظر بگیرد چه مبلغی است؟

پاسخ:

کمترین قیمت معادل هزینه­های متغیر است که می­تواند در مورد یک پرواز بودجه شده که خدمات مشتری زیادی ارائه نمی­کند به ازای هر مسافر بسیار ناچیز یا نزدیک صفر باشد. هزینه­های متغیر در این مسأله هزینه­های مرتبط با فروش و ارائه بلیط و عملیات ورود و خروج مسافرین باشد که به ازای هر مسافر متغیر است.

11-30 رستوران لانس هر روز هفته و یکشنبه­ها بعد از ظهر یک نهار گرم مخصوص دارد. غذا و سایر هزینه­های متغیر برای نهار 3.50 دلار هستند و هزینه­های ثابت روزانه 1,000 دلار است. رستوران لانس به طور متوسط در هر روز 500 مشتری دارد. کمترین قیمتی که رستوران لانس باید برای یک گروه 200 نفره که قصد دارند یکشنبه برای یک گردهمایی خانوادگی به رستوران بیایند در نظر بگیرد چقدر است؟ کمترین قیمتی که رستوران لانس باید بر یک مبنای هفتگی معمول منظور کند چقدر است؟

پاسخ:

قیمت سفارش خاص باید هزینه­های متغیر را پوشش دهد، بنابراین باید قیمت هر پرس بالاتر از 3.50$ ، یا قیمت کل سفارش بالاتر از 700$ = 200 × 3.50$ باشد. نهار معمول هفتگی باید هزینه­های ثابت و متغیر را پوشش دهد:

به ازای هر پرس 5.50$ = 500/1,000$ + 3.50$

11-31 هزینه­های نیروی کار هتل رویای شیرین شامل پذیرش، نگهداری، و نظافت و تعمیرات عمومی می­باشد که عمدتاً ثابت هستند. کارکنان نظافت اتاق به تعداد مناسب استخدام شده­اند تا اتاق­هایی که نیاز به نظافت دارند را تمیز کنند؛ لذا دستمزد نظافت اتاق نسبت به اتاق­هایی که مسافر دارند یک هزینه متغیر است. کدام یک از این هزینه­ها در تعیین قیمت یک اتاق مربوط محسوب می­شوند؟

پاسخ:

در بلندمدت تمام این هزینه­ها مربوط می­باشند ولی در کوتاه­مدت تنها هزینه­های مربوط عبارت هستند از هزینه­های متغیر، در این مسأله هزینه نظافت اتاق. اگر یک اتاق خالی باشد، تنها هزینه­ای که در آن صرفه­جویی می­شود هزینه نظافت اتاق است.

تمارین

11-32 سفارش خاص. شرکت Marshall اخیراً با شرکت Johnson دربارۀ تولید یک سفارش خاص 4,000 واحدی از محصول CRB2B مذاکره کرده است. Marshall همه هزینه های متغیر تولیدی به علاوه 35 درصد را به Johnson خواهد پرداخت. اطلاعات هر واحد در زیر آمده است:

Johnson هزینه 12,000 دلاری تجهیز کردن مجدد را برای سفارش خاص خواهد داشت. Johnson استفاده جایگزینی برای ظرفیت ندارد (دارای ظرفیت مازاد است).

مطلوب است: آیا باید سفارش خاص پذیرفته شود؟

پاسخ:

چون سفارش خاص هزینه های بازاریابی ندارد، تنها هزینه مربوط، هزینه متغیر تولید 13 دلاری برای هر واحد است.

 = درآمد سفارش خاص منهای هزینه متغیر تولیدی

= 4,000 × [13$ – (13$ × 1.35)]

18,200 $ = 4000 × ( 0.35 × 13 $ )

سفارش خاص باید پذیرفته شود، زیرا درآمد 18,200 دلاری از هزینه­های مجدداً تجهیز کردن 12,000 دلاری بیش تر است.

11-33 سفارش خاص. شرکت Alton در ظرفیت تولید کامل کار می­کند و 20,000 واحد از یک محصول منحصر به فرد تولید می­کند. هزینه­های تولیدی برای هر واحد محصول به شرح زیر هستند:

هزینه سربار تولید عبارت است از هزینه متغیر 4 $ به ازای هر واحد و120,000 $ هزینه­های ثابت. هزینه­های غیرتولیدی، همگی متغیر و به ازای هر واحد 8 $ می­باشد و قیمت فروش هر واحد 45 $ است.

شرکت Sports headquarters (SHC) از شرکت Alton خواسته است تا 5,000 واحد محصول جدید بر اساس تغییرات خواسته شده تولید کند. محصول اصلاح شده به فرآیندهای تولید مشابه قبل نیاز خواهد داشت. SHC پیشنهاد داده است که به طور مساوی در هزینه های غیرتولیدی با Alton سهیم شود. Alton محصول اصلاح شده را به ازای هر واحد 35 دلار به SHC خواهد فروخت.

مطلوب است:

• آیا Alton باید سفارش خاص را برای SHC تولید کند؟ بلی یا خیر؟ چرا؟

• فرض کنید وقتی که SHC پیشنهاد داده است شرکت Alton در کمتر از ظرفیت کامل (یعنی در سطح تولید 16,000 واحد محصول) کار می­کرده است. تحت این شرایط، حداقل قیمتی که Alton برای محصول اصلاح شده باید بپذیرد چقدر است؟

پاسخ:

1-

                                                                 جاری                               سفارش خاص

درآمد هر واحد                                   45$                                      35$

هزینه­های متغیر هر واحد:

مواد مستقیم                                        9                                          9

دستمزد مستقیم                                   8                                          8

سر بار متغیر کارخانه                              4                                         4

هزینه­های متغیر غیرتولیدی                     8                                          4

                                                       29                                       25

حاشیه فروش برای هر واحد                     16                                       10

حاشیه فروش برای 5,000 واحد           80,000 دلار                        50,000 دلار

در صورت قبول سفارش خاص حاشیه فروش 30,000 دلار (50,000 – 80,000) کاهش می­یابد؛ لذا بهتر است که تولید جاری ادامه یابد و سفارش خاص پذیرفته نشود.

توجه کنید که چون شرکت Alton در ظرفیت کامل است، تصمیم گیری در مورد این­که سفارش خاص را تولید کند به مقایسه تولید جاری و سفارش خاص بستگی دارد. اگر ظرفیت اضافی وجود داشت قبول سفارش خاص تصمیم مناسب می­بود زیرا حاشیه فروش مثبت 50,000 دلار ایجاد می­کند. در آن صورت حداقل قیمت برای سفارش خاص برابر با کل هزینه­های متغیر مربوط، یعنی 25 دلار می­بود.

2- حداقل قیمت 28.2 دلار خواهد بود. شرکت آلتون در 16,000 واحد خروجی جاری و 20,000 واحد ظرفیت کامل، برای تولید کامل سفارشSHC ظرفیت کافی ندارد. علاوه بر آن حاشیه فروش روی فروش معمول (16 دلار) بیشتر از حاشیه فروش روی فروش به SHC (10 دلار) می­باشد. همچنین Alton باید سعی کند که 1,000 واحد از سفارش SHC را کاهش دهد یا به تأخیر بیاندازد تا سفارش به 4,000 واحد برسد. در این شرایط، سفارش خاص بدون از دست دادن فروش معمول (زیان) می­تواند پذیرفته شود. اگر SHC بر سفارش کامل 5,000 واحدی اصرار ورزد، شرکت Alton باید هزینه­های فروش از دست رفته را محاسبه کند (1,000×16=16,000 دلار). و این زیان از حاشیه فروش سفارش خاص (30,000 دلار) کم­تر است، بنابراین هنوز سفارش خاص به قیمت 35 دلار پذیرفته می­شود. حداقل قیمت برابر با کل هزینه متغیر هر واحد (25 دلار) به اضافه هزینه فروش از دست رفته (3.20 دلار = 5,000 / 16,000 دلار) خواهد بود. 28.20 دلار = 3.20 + 25

11-34 ساخت یا خرید؛ در ادامه مسأله 9-28 (فصل 9). شرکت کالیستا تجهیزات الکترونیکی تولید می­کند. در سال 2009، کلیدهای خاصی که در هر یک از محصولاتش به کار می­رفت را از عرضه­کنندگان بیرونی خریداری می­کرد. عرضه­کننده به ازای هر کلید 2$ از شرکت کالیستا دریافت می­کرد. مدیر اجرایی شرکت قصد تصمیم خرید ماشین X یا ماشین Y را داشت تا شرکت بتواند کلیدها را در داخل تولید کند. مدیر اجرایی شرکت در آغاز سال 2010 بر اساس اطلاعات زیر تصمیم گرفت تا ماشین X را خریداری کند:

                                                            ماشین X                         ماشین Y

هزینه ثابت سالانه                                     135,000$                     204,000$

هزینه متغیر هر کلید                                  0.65                             0.30

مطلوب است:

1. در مورد ماشین X، نقطه بی­تفاوتی بین خرید ماشین و خرید از عرضه­کننده بیرونی کدام است؟

2. در چه سطحی از تولید، شرکت کالیستا باید خرید ماشین Y را در نظر بگیرد؟

پاسخ:

1. پاسخ صفر است. بر خلاف مسأله 9-28، که در آن ماشین X یک هزینه مربوط بود (زیرا هنوز خریداری نشده بود)، تجزیه و تحلیل مناسب عبارت بود از مقایسه هزینه خرید ماشین X در مقابل هزینه خرید از عرضه­کننده بیرونی. تجزیه و تحلیل به شرح و نشانگر این بود که اگر حجم تولید بیش از 100,000 واحد باشد شرکت کالیستا باید ماشین X را خریداری کند:

ماشین X

135,000$ + Q0.65$ = Q2$

100,000 = Q

پاسخ برای مسأله 11-34 متفاوت خواهد بود زیرا هزینه خرید ماشین X اکنون یک هزینه ریخته محسوب می­شود و بنابراین هزینه 0.65 به ازای هر واحد همیشه (صرف نظر از حجم تولید، حتی در سطوح تولید خیلی پایین) به قیمت خرید 2$ از بیرون ارجحیت دارد.

2. در اینجا هزینه خرید 135,000$ ماشین X یک هزینه ریخته و نامربوط محسوب می­شود.

هزینه استفاده از ماشین Y  =  هزینه استفاده از ماشین X

204,000$ + S0.30$         =                             S0.65$

204,000$         =                             S0.35$

واحد 582,587          =                                     S

11-35 سفارش خاص. شرکت Grant Industries، تولیدکننده قطعات الکترونیکی، اخیراً دعوت­نامه­ای برای شرکت در مناقصه یک سفارش خاص 20,000 واحدی از یکی از محبوب ترین محصولاتش دریافت کرده است. Grant در حال حاضر تولیدکننده 40,000 واحد از این محصول در کارخانه لاولند در اوهایو می­باشد. کارخانه در ظرفیت 50 درصد فعالیت می­کند. هزینه­های بازاریابی برای سفارش خاص وجود نخواهد داشت. مدیر فروش Grant می­خواهد قیمت 9 دلار را پیشتهاد دهد چون او مطمئن است که Grant  این کار را در آن قیمت می­تواند فراهم کند. دیگران در کمیته اجرایی شرکت، مخالف هستند و می­گویند که Grant با پذیرش سفارش خاص با آن قیمت زیان می کند.

واحدها                                        40,000                                                  60,000

هزینه­های تولید:

مواد مستقیم                               $ 80,000                                             $ 120,000

دستمزد مستقیم                             120,000                                              180,000

سربار کارخانه                                240,000                                               300,000

جمع هزینه­های تولید                      440,000                                              600,000

بهای تمام شده هر واحد                  11$                                                      10$

مطلوب است:

1. چرا وقتی که سطح تولید از 40,000 به 60,000 واحد افزایش می یابد بهای تمام شده هر واحد از $ 11 به $ 10 کاهش پیدا می­کند؟

2. آیا نظرمدیر فروش صحیح است؟ شما فکر می­کنید پیشنهاد قیمت باید چگونه باشد؟

3.تعدادی از عوامل اضافی را که Grant باید در تصمیم­گیری در مورد قیمت پیشنهادی روی این سفارش خاص در نظر بگیرد  فهرست کنید.

پاسخ:

1) بهای تمام شده هر واحد از 11$ به10 $ کاهش می­یابد زیرا هزینه­های سربار ثابت در هر سطحی از تولید یکسان است، به طوری که وقتی سطح تولید افزایش می­یابد، هزینه­های ثابت هر واحد کاهش می یابد. به عبارت دیگر هزینه­های ثابت که در سطح کل ثابت هستند با افزایش حجم تولید به تعداد بیشتری سرشکن می­شوند و هزینه­های ثابت به ازای هر واحد با افزایش حجم تولید کاهش خواهند یافت. از طرف دیگر چون هزینه­های متغیر به ازای هر واحد ثابت هستند و با تغییر حجم تولید هزینه متغیر هر واحد تغییر نمی­کند. بنابراین در کل با افزایش حجم تولید (در دامنۀ مربوط) بهای تمام شده هر واحد کاهش می­یابد.

2)هزینه­های مربوط عبارت هستند از:

مواد                         2$ (=40,000/80,000$)

دستمزد                      3  (=40,000/120,000$)

سربار متغیر                3  [=20,000/(240,000-300,000$)]

جمع                         8$

به روش دیگر:

8$ = 20,000/(440,000$ – 600,000$)

هزینه­های مربوط برای هر واحد8 $ است، لذا قیمت پیشنهادی باید بالاتر از 8$ باشد. قیمت مدیر فروش، یک حاشیه فروش 20,000 دلاری ایجاد خواهد کرد:   20,000$ = (8$ -9$) 20,000.

3)سایر عواملی که باید در نظر گرفته شود:

*آیا احتمالاً سفارش به داد و ستد منظم بیش­تری با این مشتری منجر خواهد شد؟

*آیا سفارش در جهت منافع استراتژیک شرکت است؟ برای مثال سفارش، تصویر مورد نظر شرکت Grant در بازار را تقویت خواهد کرد یا تضعیف؟

* زمانی که Grant ظرفیت کافی برای تکمیل سفارش خاص دارد، آیا هزینه های دیگری علاوه بر هزینه های متغیر تولیدی به منظور تکمیل سفارش مانند هزینه تجهیزات خاص و نصب و راه اندازی و… وجود خواهد داشت؟ همچنین آیا استفاده­های جایگزینی از ظرفیت وجود دارد که حاشیه فروش بزرگتری ایجاد کنند؟

11-36 تجزیه و تحلیل سودآوری. شرکت barbour واقع در بوفالوی نیویورک یک خرده فروش از محصولات با تکنولوژی بالا است که به خاطر نوآوری و کیفیت عالی محصولاتش شهرت دارد. اخیراً شرکت به تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط به یکی از خطوط تولیدش که تنها دو محصول T-1  و T-2 را تولید می­کند پرداخت. در مورد T-2 فروش رو به کاهش و هزینه­های خرید مربوطه در حال افزایش است. ممکن است شرکت فروش محصول T-2 را متوقف کند و فقط فروش محصول T-1 را انجام دهد. شرکت borbour هزینه­های ثابت را بر اساس درآمد فروش به محصولات اختصاص می­دهد. هنگامی که رئیس شرکت barbour صورتحساب سود و زیان را مشاهده نمود با توقف فروش محصول T-2 موافقت کرد. اگر این کار انجام شود انتظار می رود فروش محصول T-1 در سال آینده 10 درصد افزایش یابد. ساختار هزینه­های شرکت همانند سابق باقی خواهد ماند.

T-2                           T-1  

فروش                         200,000 $                   260,000 $

هزینه متغیر کالای فروش رفته              70,000                        130,000

حاشیه فروش                                   130,000                      130,000

هزینه­ها:

هزینه­های ثابت شرکت                       60,000                          75,000

هزینه­های متغیر اداری و فروش            20,000                          50,000

هزینه­های ثابت اداری و فروش             12,000                          21,000

جمع هزینه­ها  92,000                           146,000

سود (زیان) عملیاتی                         38,000                          (16,000)

مطلوب است:

1- با حذف T-2 و فروش فقط T-1 انتظار می­رود چه تغییراتی در سود عملیاتی سالانه صورت گیرد؟ محاسبه کنید.

2- چه عوامل استراتژیکی باید در نظر گرفته شوند؟

پاسخ:

توجه داشته باشید هزینه­های متغیر اداری و فروش در محاسبه حاشیه فروش باید منظور شوند، بنابراین حاشیه فروش ارائه شده در این مسأله صحیح نبوده و به این اصلاحات نیاز مند است.

1-

T-1

110,000 $=20,000-70,000-200,000= حاشیه فروش سال گذشته

55%=200,000/110,000= درصد حاشیه فروش سال گذشته

T-2

80,000 $=50,000-130,000-260,000= حاشیه فروش سال گذشته

30.77 %=260,000/80,000= درصد حاشیه فروش سال گذشته

افزایش حاشیه فروش محصول T-1 اگر محصول T-2  متوقف شود :

11,000 $=10% ×110,000

اثر توقف محصول T-2 شامل حاشیه فروش منهای هزینه­های متغیر فروش و منهای افزایش حاشیه فروش محصول T-1می­باشد :

69,000 $= 11,000-80,000  = زیان خالص در صورت توقف T-2

2- عوامل استراتژیک زیر باید در نظر گرفته شوند :

اثر توقف محصول T-2 بر تصویر کلی شرکت چه خواهد بود؟ آیا این امر منجر به یک واکنش نا مطلوب از سوی مشتریان کلیدی محصول T-1 و سایر خطوط تولید خواهد شد؟ آیا می­توان از ظرفیت تولید آزاد شده از طریق حذف محصول T-2 برای محصولات جدید و یا در دیگر فعالیت­های ارزش آفرین استفاده کرد؟

11-37  هزینه های مربوط. موقعیت­های زیر از هم مستقل هستند.

الف. ساخت یا خرید: شرکت تِری قطعات ماشینی را برای موتورهای هواپیما تولید می­کند. مدیر عامل شرکت (باکی والترز) در حال بررسی یک پیشنهاد دریافتی از یک پیمانکار جهت تهیه 2,000 قطعه محصول OP89 به مبلغ 120,000$ توسط پیمانکار می­باشد. اگر شرکت تری این قطعات را از پیمانکار خریداری نکند، باید به تولید داخلی این قطعات با هزینه­های زیر ادامه دهد:

                     هزینه هر واحد

مواد مستقیم          28 $

دستمزد مستقیم     18$

سربار متغیر           16$

سربار ثابت             4$

مطلوب است: آیا شرکت تری باید این پیشنهاد را از پیمانکار قبول کند یا خیر؟ دلیل خود را ارائه دهید.

ب. واگذاری دارایی­ها: یک شرکت موجودی­هایی شامل 2,000 قطعه گوناگون مربوط به خط تولید اتومبیل که متوقف گشته است دارد. خالص ارزش دفتری دارایی­ها درمدارک و اسناد حسابداری 50,000$ است. این قطعات را می­توان با انجام هزینه­های اضافی به مبلغ 25,000$ دوباره ماشین­کاری نمود و سپس به مبلغ 30,000$ به فروش رساند یا آن را به همین شکل به مبلغ 2,500$ به فروش رساند. به نظر شماچه کاری بایستی انجام شود؟

ج. جایگزینی دارایی: یک قایق بدون بیمه با بهای­تمام­شده­ای معادل 90,000$ در اولین روز استفاده اش شکست.این امکان وجود دارد که آن را به همین شکل به صورت نقدی به مبلغ 9,000$ به فروش رساند و قایق جدیدی را به بهای تمام شده 92,000$ جایگزین آن کرد؛ یا این که با مبلغ 75,000$ مجددأ ان را بر اساس ویژگی­ها و ظاهر مورد نیاز بازسازی کرد. چه کاری بایستی انجام شود؟

د. سود حاصل از پردازش بیشتر: شرکت Deaton طی فرایندی مشترک سه محصول A، B وC  را تولید می­کند. هزینه­های مشترک بر مبنای ارزش نسبی فروش در خاتمۀ فرایند مشترک به محصولات تخصیص داده می­شود. اطلاعات اضافی  برای شرکت Deaton به شرح زیر است:

                                                            A                       B                    C                       جمع   

تعداد تولید                                         12,000               8,000              4,000               24,000

هزینه های مشترک                             144,000$           60,000$          36,000$               240,000$

ارزش فروش قبل از پردازش بیشتر          240,000              100,000          60,000                400,000

هزینه های پردازش اضافی                    28,000                20,000            12,000                60,000

ارزش فروش در صورت پردازش بیشتر      280,000              120,000          70,000                470,000

مطلوب است: کدام محصول (A، B، C یا هیچ­کدام) را باید بیشتر پردازش کرد و سپس به فروش رساند؟

ه. ساخت یا خرید: شرکت Eggers برای تولید یکی از محصولات خود نیازمند 20,000 واحد از یک قطعه می­باشد. اگر این شرکت به جای ساخت قطعه مزبور، آن را از شرکت McMillan به مبلغ 90 دلار خریداری نماید، دیگر شرکت Eggers نمی­تواند از تسهیلات موجود برای فعالیت­های تولیدی دیگری استفاده نماید. 50% از سربار ثابت، صرف­نظر از تصمیم مدیر عامل شرکت ( میکی دونالد) به قوت خود باقی می­ماند. اطلاعات هزینه­ای به شرح ذیل است:

هزینه­های ساخت هر واحد:

مواد مستقیم        35$

دستمزد مستقیم   16$

سربار متغیر         24$

سربار ثابت          20$

کل                   95$

مطلوب است: مشخص کنید انتخاب کدام گزینه برای شرکت Eggers مطلوب تر است؟ محاسبات را ارائه کنید.

و. انتخاب سودآورترین محصول: شرکت تولیدی DVD دو نوع اصلی از بازی­های ویدیویی را به نام­های فلاش و کلاش تولید می­کند. اطلاعات مربوط برای شرکت تولید DVD به شرح زیر است:

                                                          فلاش                                     کلاش

قیمت فروش                                         250$                                        140$

هزینه­ها:

مواد مستقیم                                          50                                           25

دستمزد مستقیم (25 $ در هر ساعت)           100                                         50

سربار متغیرکارخانه^*                                 50                                           25

سربار ثابت کارخانه^*                                  20                                          10

هزینه های بازار یابی (تماماً ثابت)                  10                                         20

جمع هزینه ها                                       230$                                       120$

سود عملیاتی                                         20$                                         20$

^* بر مبنای ساعت کار

بازی­های شرکت تولیدی DVD به اندازه کافی محبوب هستند که می­توان هر یک از دو نوع بازی فلاش و کلاش را با تمام ظرفیت کارخانه به تنهایی تولید و به فروش رساند. اما، ظرفیت نیروی انسانی در کارخانه به منظور برآورده ساختن تقاضای ترکیبی هر دو بازی کافی نیست . فلاش و کلاش از طریق دوایر تولیدی یکسان پردازش می­شوند.

مطلوب است: کدام محصول باید تولید شود؟ به طور خلاصه پاسخ خود را شرح دهید.

ز. قیمت گذاری سفارش خاص: بار بی کیوی Barry یکی از محبوب­ترین نقاط برای صرف ناهار است، Barry در مورد کیفیت وعده­های غذایی­اش مسئولیت پذیر است و 600 مشتری دائمی برای صرف ناهار به قیمت هر پرس 5$ دارد. هزینه متغیر برای هر وعده غذایی شرکت Barry حدود 2 دلار و رقم هزینه­های ثابتش به طور روزانه حدود1,200 دلار می­باشد. گاهی اوقات گروه­های تور اتوبوسی با 50 مسافر توقف می کنند. Barry آن­ها را می­پذیرد زیرا به طور میانگین 700 نفر ظرفیت دارد و آشپزان و پیشخدمتان به آسانی می توانند بار اضافی را اداره نمایند. مسئول تور عمومأ هزیه کل گروه را طی یک چک پرداخت می­نماید که باعث صرفه­جویی در زمان پیشخدمتان و صندوقداران می­گردد. با توجه به شرایط رقابتی در کسب وکار تورهای مسافرتی، مسئول تور از Barry تقاضا نموده تا برای هر یک از 50 نفر اعضای تور، قیمت هر پرس را از 5$ به مبلغ 3.5$ کاهش دهد.

مطلوب است: آیا شرکت Barry باید قیمت 3.5 دلار را برای هر پرس بپذیرد؟ چرا؟ در صورتی که شرکت تور مسافرتی تضمین کند 200 مشتری (یا چهار اتوبوس کامل) در هر ماه برای صرف نهار به رستوران بیاورد به شرطی که قیمت هر پرس 3$ باشد، چه طور؟

پاسخ:

الف) ساخت یا خرید:

کل هزینه­ها برای تولید محصول به شرح زیراست:

                           هزینه هر واحد

مواد مستقیم                28 $

دستمزد مستقیم           18$

سربار متغیر                 16$

مجموع                       62$

                            124,000$  = (2,000 × 62$)

بهای خرید کل محصول 120,000$ است.

صرفه­جویی حاصل از خرید محصول از پیمانکار:                4,000$ = 120,000$ – 124,000$

از آن­جا که قیمت خرید کمتر از هزینه­های تولید است شرکت تری باید این واحدها را خریداری نماید. چون سفارش بایستی در اسرع وقت تحویل شود آقای والتز ممکن است از روش­های جایگزین استفاده نماید تا بتواند محصول را در اسرع وقت تحویل نماید. کیفیت، قابل اعتماد بودن و ظرفیت مورد استفاده از نکات دیگری هستند که باید مورد توجه قرار گیرند.

ب) واگذاری دارایی­ها:

                                                        دوباره­کاری                              ضایعات

درآمدهای آتی                                  30,000$                                  2,500$

کسر می­شود: هزینه­های آتی                (25,000$)                                     ـــــ

حاشیه سود                                      5,000$                                   2,500$

تفاوت نشان دهنده این است که به نفع شرکت است که ماشین­کاری مجدد را انجام دهد. مبلغ 50,000$ بهای تمام شده موجودی در تصمیم­گیری هزینه نامربوط محسوب می­شود.

ج) جایگزین کردن دارایی ها:

                                                       جایگزینی                     بازسازی

قایق جدید                                        92,000$                         ـــ

کسر می­شود: قیمت جاری واگذاری           9,000$

بازسازی قایق موجود                                                            75,000$

حاشیه سود                                       83,000$                    75,000$

تفاوت نشان دهنده این است که به نفع شرکت است که قایق موجود را بازسازی کند. بهای خرید 90,000$ جز هزینه­های نامربوط است.

د) سود حاصل از پردازش بیشتر:

نکته اصلی در این تمرین این است که باید هزینه­های مشترک نادیده گرفته شود (هزینه­های مشترک در فصل 7 به آن اشاره شده است)

                                                                                  A                            B                           C

هزینه­های اضافی ناشی از پردازش بیشتر                         28,000$                 20,000$                  12,000$

افزایش در ارزش فروش^*                                            40,000$                 20,000$                  10,000$

سود (زیان) تفاضلی                                                   12,000$                0$                           (2,000)$

10,000$=60,000$-70,000$       ؛     20,000$=100,000$-120,000$         ؛      40,000$=240,000$-280,000$ ^*

شرکت دیتون نسبت به پردازش B بی­تفاوت است چون سودش صفر ا ست؛  چون پردازش اضافی محصول A 12,000$ سود مثبت به همراه دارد باید مورد پردازش بیشتر قرار گیرد و به خاطر این که پردازش اضافی محصول C 2,000$ زیان به همراه دارد نباید مورد پردازش اضافی قرار بگیرد.

ه) ساخت یا خرید:

سربار ثابت مربوط به ازای هر واحد10$ (20 $ × 50٪) است زیرا این مبلغ با خرید قطعه مذکور ازشرکت مک میلان قابل اجتناب است. تمام هزینه­های متغیر مربوط هستند (75$ = 35$ + 16$ + 24$). هزینه مربوط به ازای هر واحد 85$ (75$ +10$) است. شرکت Eggers بهتر است که این قطعه را بسازد.؛ چون بهای تمام شده در صورت ساخت (85$) کمتر از بهای تمام شده در صورت خرید (90$) است. بنابراین در صورت ساخت 5$ صرفه­جویی به ازای هر واحد وجود دارد.

و) انتخاب سودآورترین محصول:

                                                                  فلاش                        کلاش

قیمت فروش به ازای هر واحد                    250$                           140$

هزینه متغیر به ازای هر واحد^*                    (200)$                         (100)$

حاشیه فروش به ازای هر واحد                    50$                            40$

تقسیم بر ساعت کار مورد نیاز                     2ساعت                       1ساعت

(کلاش ½ فلاش نیاز به زمان دارد)

حاشیه فروش به ازای هر ساعت کار             25$                            40$

100$ = 25$ + 50$+ 25$           ؛           200$ = 50$ + 100$ + 50$ ^*

از آنجاکه کلاش به ½ نیروی کار نیاز دارد و چون نیروی کارعامل محدود کننده است و از آنجا که حاشیه فروش نسبی کلاش به ازای هرساعت کار بیشتر است باید تا جایی که امکان دارد تولید به کلاش اختصاص یابد. توجه داشته باشید که محصولات دارای سود یکسان به ازای هر واحد می باشند اما فلاش حاشیه فروش هر واحد بیشتری دارد و کلاش حاشیه فروش بالاتری به ازای هر ساعت کار دارد. بنابراین اگرهیچ گونه محدودیتی از لحاظ نیروی کار وجود نداشته باشد تولید محصول فلاش سودآورتر است و اگر نیروی کار به عنوان عامل محدودکننده باشد تولید محصول کلاش سودآورتر است. معیار سود عملیاتی برای محاسبه استفاده نشده چون در برگیرنده هرینه­های ثابت است.

ز) قیمت گذاری سفارش خاص:

هزینه کل هر وعده غذا برابر است با هزینه متغیر به علاوه هزینه­های ثابت به ازای هر وعده غذایی یا 4$ = 600/1,200$ + 2$ به ازای هر وعده غذایی است. این یک مبنای هزینه منطقی برای قیمت­گذاری بلند مدت است، و شرکت بری  به ازای هر وعده غذایی 1$ سود به دست می آورد. اما در موقعیت سفارش خاص هزینه­های ثابت نامربوط بوده و به نفع شرکت بری است که به هر قیمتی بالاتر از  هزینه­های متغیر 2 دلار سفارش را بپذیرد. بنابراین معامله با مسئول تور گردشگری موقعیت خوبی برای شرکت بری می باشد. تازمانی که ظرفیت سرو پرس­های اضافی وجود داشته باشد و از آن جایی که هزینه­های ثابت روزانه با مشتریان اضافی تحت تأثیر قرار نمی­گیرد هر قیمتی بالای 2$ قابل قبول می­باشد.

این دید گاه که در هر روز معین فقط می­توان به 200 مشتری سرویس­دهی کرد نشان دهنده یک مشکل با ظرفیت محدود می باشد. در این حالت نزدیک 100 نفر از مشتریان باید برای نهار به جای دیگری مراجعه نمایند که باعث زیان 3$ (هزینه­های متغیر 2$ – 5$) به ازای هر پرس غذا یا زیان کل 300$ در هر روز می­شود. از 3$ پرداختی توسط مشتریان جدید اضافی به ازای هر پرس فقط 1$ به عنوان حاشیه فروش در نظر گرفته می­شود یا در مجموع 200$ حاشیه فروش به ارمغان می­آورند. به نظر می­رسد بار یک اتوبوس معامله بهتری باشد.

11-38 سفارش خاص. شرکت Earth Baby (EBI) اخیراً سالگرد دهمین سال تأسیس خود را جشن گرفته است. شرکت محصولات ارگانیک برای کودکان تولید می­کند که برای سلامت کودکان مفید است. این محصولات شامل غذا، لباس، و اسباب بازی می شود. شرکت EBI اخیراً یک محصول جدید غذای کودک ارگانیک بهینه به بازار معرفی کرده است. تحقیق گسترده و آزمایش علمی نشان می دهد که کودکانی که با مصرف این نوع غذا رشد می یابند از مزایای سلامتی بهتری برخوردارند. شرکت EBI به خاطر شهرت خود برای تولید محصولات برتر قادر به فروش محصولات خود به قیمتی بالاتر از قیمت رقبا است. شرکت EBI محصولات خود را از طریق فروشگاه­های محصولات باکیفیت، داروخانه­ها، و فروشگاه­های عرضه تخصصی محصولات کودک توزیع می­کند.

مؤسس و مدیر اجرایی EBI اخیراً پیشنهادی از یکی از همکلاسی­های قدیمی­اش، رابرت بِرَدلی، نایب رئیس شرکت GDI که یک عرضه­کننده بزرگ جنس­های ارزان است، دریافت کرده است. آقای بردلی با توجه به تقاضای فزاینده برای محصولات ارگانیک و کانال­های توزیع برتر سازمان خود، یک سرمایه گذاری مشترک بین شرکت خود و EBI را پیشنهاد داده است. بر اساس این طرح EBI تعدیلات اندکی در فرآیند تولید برخی از غذاهای کودک پرفروش خود می­دهد و سپس این غذاها توسط GDI بسته بندی و به فروش می رسد. تحت این توافق EBI به ازای هر غذای کودک 3.10$ دریافت خواهد کرد و برای GDI یک حق محدود برای تبلیغ محصول به عنوان محصول تولید شده توسط EBI برای GDI وجود خواهد داشت. مدیر اجرایی ارشد EBI جلسه ای با مدیر مالی ارشد شرکت برگزار می کند تا سودآوری پیشنهاد را بررسی کنند. مدیر مالی ارشد EBI بر اساس محاسبات بیان می کند که مواد مستقیم، دستمزد مستقیم و سایر هزینه های متغیر برای اجرای سفارش GDI به ازای هر واحد 2$ و هزینه کامل 3 $ (شامل مواد، دستمزد و سربار) برای محصول مشابه EBI خواهد بود.

مطلوب است: آیا EBI باید سرمایه گذاری پیشنهادی از سوی شرکت GDI را بپذیرد؟ چرا؟

پاسخ:

برای شروع تجزیه و تحلیل مدیرمالی شرکت EBI باید دریابد که هزینه کامل 3$ محصول شامل 1$ هزینه نامربوط سربار ثابت است. فقط هزینه­های متغیر 2$ به ازای هر واحد مربوط است. از این دیدگاه، پیشنهاد GDI معقول به نظر می­رسد زیرا یک حاشیه فروش 1.10 دلاری (3.10$ قیمت منهای 2$ هزینه مربوط) به ازای هر واحدی که به فروش می­رسد عاید شرکت می­شود.

اما، توافق با GDI می­تواند یک تعهد استراتژیک به طور بالقوه محکم برای EBI ایجاد کند. شهرت EBI بر اساس تمایز و برتری محصول ایجاد شده است؛ ویژگی­هایی که محصولات آن را برای جذاب برای یک گروه کوچک ولی مهم از بازار محصولات کودک کرده است. برای فروش محصولات شرکت از طریق یک عرضه­کننده جنس­های ارزان، حتی تحت یک نام تجاری دیگر، می­تواند به تصویر متمایز محصولات EBI لطمه وارد کند و باعث از دست دادن سهم بازار آن از طریق کانال های توزیع معمول آن (فروشگاه­های محصولات باکیفیت و فروشگاه­های عرضه تخصصی محصولات کودک) شود. به خصوص زمانی که به GDI حق محدود برای تبلیغ محصولات به عنوان “محصولات تولید شده توسط EBI” داده شود این موضوع مصداق پیدا می­کند. برای این که این توافق معقول به نظر برسد، حق محدود باید به طور مناسبی تصریح شود. شرکت EBI با پذیرش این توافقنامه برای کسب یک سود کوتاه مدت به مزیت رقابتی بلندمدت خود آسیب می­زند. شرکت EBI باید به دنبال شرکای تجاری باشد که با استراتژی و وضعیت رقابتی آن هم­سویی بیشتری داشته باشند.

11-39 سفارش خاص؛ استراتژی؛ بین المللی. شرکت ویلیامز که در ویسکونسین جنوبی واقع گشته، انواع لوله و شیرآلات صنعتی را تولید و به مشتریان در ایالت­های نزدیک می­فروشد. در حال حاضر، شرکت در حدود 70 درصد از ظرفیت خود فعالیت می­نماید که بازده سرمایه­گذاری رضایتمندی را به­دست آورده است.

شرکت صنایع گلاسگو (با مسئولیت محدود) واقع در اسکاتلند پیشنهاد خرید 120,000 واحد از یک نوع شیرآلات فشاری ویلیامز را به مدیریت داده است. صنایع گلاسگو یک شیر که تقریباً شبیه شیر فشاری شرکت ویلیامز است را تولید می­نماید. اما آتش­سوزی رخ داده در کارخانه شیرآلات شرکت گلاسگو، عملیات تولیدی آن را به تعطیلی کشانده است. گلاسگو به 120,000 شیر طی 4 ماه آینده نیاز دارد تا بتواند تعهدات مربوط به مشتریان معمولش را برآورده سازد. شرکت گلاسگو حاضر است تا برای هر شیر 21 دلار بپردازد. بهای تمام شده تولید هر شیر فشاری شرکت ویلیامز بر مبنای استانداردهای موجود به شرح ذیل می­باشد:

مواد مستقیم                                                  6 $

دستمزد مستقیم(0.5 ساعت به ازای هر شیر)          8 $

سربار تولیدی(یک سوم از آن متغیر است)              9$

جمع هزینه­های تولیدی                                    23 $

هزینه­های اضافی مرتبط با فروش شیر فشاری شامل کمیسیون فروش 5 درصدی و هزینه حمل 1 دلاری به ازای هر واحد می­باشد. اما شرکت در رابطه با سفارشات ویژه­ای که مستقیماً به مدیریت داده می­شود کمیسیون فروش پرداخت نمی­نماید. هزینه حمل به وسیله شرکت گلاسگو پرداخت خواهد شد. به منظور تعیین قیمت فروش، شرکت ویلیامز 40 درصد به بهای محصول اضافه می­نماید، از­این­رو یک قیمت فروش پیشنهادی 32 دلاری برای هر شیر فشاری فراهم می­گردد. اما واحد بازاریابی، به منظور حفظ سهم بازار قیمت فروش جاری ­را 30 دلار تعیین نموده است. مدیریت شرکت معتقد است که می­تواند بدون هیچ­گونه اختلالی در برنامه تولید سفارش شرکت گلاسگو را عملی سازد. اما سفارش یک هزینه سربار ثابت اضافی 12,000 دلاری در هر ماه در قالب هزینه­های دفتری و نظارت نیاز دارد. اگر مدیریت سفارش را بپذیرد، شرکت ویلیامز به مدت 4 ماه، هر ماه 30,000 شیر فشاری را تولید و به صنایع گلاسکو حمل خواهد نمود. حمل از طریق محموله­های هفتگی به صورت تحویل در مبدأ می­باشد.

مطلوب است:

1-تعیین کنید که چه مقدار ساعت کار مستقیم اضافی در هر ماه نیاز می­باشد تا سفارش گلاسگو تکمیل گردد.

2- تأثیر پذیرفتن سفارش گلاسگو را بر روی سود قبل از مالیات شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید.

3- حداقل قیمت هر واحد که مدیریت شرکت ویلیامز می­تواند بدون کاهش در سود خالص سفارش شرکت گلاسگو را بپذیرد، تعیین نمایید.

4- عوامل استراتژیکی را که شرکت ویلیامز بایستی قبل از پذیرفتن سفارش شرکت گلاسگو در نظر بگیرد تعیین نمایید.

5- عوامل مرتبط با تجارت بین المللی را که شرکت ویلیامز بایستی قبل از پذیرفتن سفارش شرکت گلاسگو در نظر بگیرد تعیین نمایید.

پاسخ:

1- ساعت دستمزد مستقیم استاندارد هر شیر فشاری 0.5 ساعت می­باشد، بنابراین جهت 30,000 واحد در هر ماه به 15,000 ساعت دستمزد مستقیم نیاز می باشد.

2- تجزیه و تحلیل پذیرفتن سفارش گلاسگو در زیر ارائه گشته است:

                                           هر واحد                                   مجموع 12,000 واحد

درآمد تفاضلی                          21$                                             2,520,000$

هزینه­های تفاضلی:

هزینه­های متغیر

مواد مستقیم                             6$                                                72,000$

دستمزد مستقیم                        8$                                                960,000$

سربار متغیر                              3$                                                360,000$

کل هزینه­های متغیر                    17$                                              2,040,000$

سربار ثابت

هزینه­های دفتری و نظارت (4 ماه هر ماه 12,000 دلار)                           48,000$

کل هزینه های تفاضلی                                                                   2,088,000$

سود قبل از مالیات                                                                         432000$

سود قبل از مالیات          432,000$ = 48,000$ – (17$ – 21$) × 120,000 :یا

3-حداقل قیمت هر واحد که مدیریت شرکت ویلیامز می­تواند بدون کاهش در سود خالص بپذیرد بایستی هزینه­های متغیر و هزینه­های ثابت اضافی را پوشش دهد. قیمت فروش پیشنهادی 30 دلار در تصمیم­گیری نامربوط است.

هزینه­های متغیر هر واحد:

مواد مستقیم                                                           6$

دستمزد مستقیم                                                      8$

سربار متغیر                                                            3$

جمع هزینه­های متغیر هر واحد                                    17$

سربار ثابت اضافی(120,000/48,000$)                      0.4$

حداقل قیمت هر واحد                                            17.4$

4- شرکت ویلیامز بایستی عوامل مطرح شده در ذیل را قبل از پذیرفتن سفارش صنایع گلاسگو در نظر بگیرد:

-تأثیر سفارش خاص بر فروش شرکت ویلیامز با قیمت­های معمول

-امکان فروش آتی به صنایع گلاسگو و اثرات مشارکت در بازار بین المللی

-محدوده فعالیت مربوط شرکت و بررسی این­که آیا امکان دارد سفارش خاص موجب شود که حجم تولید شرکت از این محدوده تجاوز نماید.

-اثر روی مالیات محلی ، ایالتی و فدرال

-اثر روی ماشین­آلات و برنامه نگهداری تجهیزات

-مزیت استراتژیک رابطه بلندمدت با گلاسگو در به رسمیت شناختن کمک ویلیامز

-توانایی ارائه خدمات گارانتی، تعمیر، خدمات و نظایر آن.

-مسائل اخلاقی و رقابتی در کمک به یک رقیب در هنگام مشکلات.

5- مسائل بین المللی که ویلیامز بایستی در نظر بگیرد شامل موارد زیر است:

-چه عوارض گمرکی و محدودیت­های صادراتی/ وارداتی ممکن است بر سفارش خاص و هر گونه تجارت آتی با گلاسگو تأثیر بگذارد؟

-در عین حال که این سفارش در این دوره نسبتاً کوتاه چند ماهه در حال تکمیل است، نرخ مبادلات ارز ممکن است به مقدار قابل توجهی تغییر یابد. آیا توافقنامه سفارش خاص مفادی راجع به این­که قیمت فروش بر حسب پوند یا دلار باشد دارد؟

-ممکن است سفارش خاص گلاسگو باعث گردد تا ویلیامز با بازارهای جدیدی در اسکاتلند یا هر جای دیگری در بریتانیا یا اروپا آشنا گردد. اگر ویلیامز هم­اکنون به طور قابل توجهی در فروش جهانی درگیر نیست، چه طور ممکن است شرکت بتواند از این فرصت به منظور افزایش ارائه خود در بازارهای خارجی بهره ببرد؟

11-40 افتتاح یک رستوران جدید؛ استفاده از تجزیه و تحلیل هزینه مربوط. برد و جودی بِیلی هر دو از تهیه غذا و خلق دستور پخت­های جدید لذت می­برند. بنابراین آن­ها  تصمیم به افتتاح یک رستوران جدید به نام رستوران بِیلی گرفتند. آن­ها یک رستوران فست فود سابق را به مدت 2 ساله و قابل تمدید اجاره کرده­اند. شما یک دوست خوب این زوج هستید. آن­ها از تخصص شما در مدیریت هزینه آگاه هستند؛ لذا توصیه شما را جویا می­شوند.

مطلوب است: مثالی ارائه کنید (ارائه اعداد ضروری نیست) که چگونه خانواده بیلی می­توانند از روش­های مدیریت هزینه زیر در برنامه­ریزی و اداره رستوران جدید خود استفاده کنند.

1. تجزیه و تحلیل سفارش خاص.

2. تصمیم ساخت یا خرید.

3. فروش با شرایط فعلی یا پردازش بیشتر.

4. تجزیه و تحلیل سودآوری برای محصولات فعلی و/یا جدید.

پاسخ:

1. تمرین 11-37 (ز) یک مثال از این نوع است؛ تعیین قیمت یک پرس غذا برای یک گروه خاص.

2. مثالی در این زمینه به شرح زیر است: آیا رستوران بیلی نان­های مورد نیاز خود را بخرد یا تولید کند؟ می­توان مثالی مشابه در مورد دسر بیان کرد.

3. تصمیم پردازش بیشتر؛ آیا رستوران بیلی تمایل به بهبود یک قلم از لیست غذا را دارد؟ آیا افزایش قیمت در صورت پردازش بیشتر هزینه­های اضافی را پوشش خواهد داد؟

4. می­توان از تجزیه و تحلیل سودآوری برای مرور اقلام لیست غذا استفاده کرد تا تعیین گردد کدام یک سودآورتر هستند. لیست غذای نهار و شام را می­توان از این راه با هم مقایسه نمود. همچنین رستوران بیلی می­تواند امکان افتتاح یک پاتوق شبانه را بررسی کند تا درآمدها و هزینه­های طرح را پیش­بینی و سودآوری مورد انتظار را ارزیابی کند. در این شرایط، هزینه­های اجاره نامربوط خواهد بود ولی هزینه اضافی کارکنان اضافه خواهد شد؛ هزینه استفاده از تسهیلات ممکن است تغییر کند یا تغییر نکند.

11-41. سفارش خاص؛ استفاده از اطلاعات هزینه فرصت. شرکت Sharman Athletic Gear ( SAG) یک سفارش خاص مربوط به 15,000 کلاه بیسبال با آرم دانشگاه East Texas (ETU) را بررسی می­کند که توسط انجمن دانش­آموختگان ETU خریداری می­شوند. انجمن دانش آموختگان ETU در حال برنامه­ریزی برای استفاده از کلاه­ها به عنوان هدیه و نیز فروش برخی از کلاه­ها در جشن قهرمانی ملی اخیر توسط تیم بیسبال است. هزینه­های Sharman برای هر کلاه 3.50 دلار است که شامل 1.50 دلار هزینۀ ثابت مربوط به ظرفیت کارخانه و تجهیزات است. شرکت ETU یک پیشنهاد 35,000 دلاری برای کلاه­ها داده است و Sharman با توجه به قیمت به مراتب پایین­تر از هزینه های تولید، تصمیم گرفت که پیشنهاد را نپذیرد.

مطلوب است:

1. آیا Sharman تصمیم اشتباه گرفته است؟ چرا؟

2. رویه تصمیم­گیری مدیریت در Sharman را که منجر به این تصمیم شده است در نظر بگیرید. چگونه هزینه فرصت در این تصمیم به حساب آورده شده یا نشده بود؟ چه تمایلات جانبدارانه­ای در این تصمیم آشکار شد؟

پاسخ:

1. سفارش خاص باید پذیرفته شود زیرا هزینه مربوط برای هر کلاه 2 دلار است (2 = 1.50 –50 ) یا کل هزینه 30,000 دلار (15,000 × 2 ) است. Sharman روی سفارش به حاشیه فروش 5,000 دلاری خواهد رسید (5,000 = 30,000 – 35,000). اشتباهاً تکیه کردن روی هزینه کامل به جای هزینه­های مربوط سبب ایجاد این هزینه فرصت از دست رفته برای Sharman می­شود.

2. مطالعات همواره نشان داده­اند که تصمیم­گیرندگان اغلب هزینه­های فرصت را نادیده می­گیرند. به این دلیل، بسیار حائز اهمیت است که در توسعه مهارت­های تصمیم­گیری تأکید ویژه­ای بر شناسایی و در نظر گرفتن هزینه های فرصت شود. جالب است که یک مطالعه اخیر دریافته که به نظر می­رسد تصمیم­گیرندگان با تخصص بیش­تر بیش از آن­هایی که تجربه کم­تری دارند، برای افزایش قابلیت مقایسه صورت سود و زیان هزینه های ثابت را نادیده می­گیرند. این مورد در نتیجه تمرکز شدید تصمیم گیرندگان با تجربه بر محاسبه و مقایسه سود خالص تفسیر شده است. مشکل این است که محاسبه سود خالص حسابداری، هزینه فرصت را دربرنمی­گیرد؛ بنابراین تمرکز روی سود خالص حسابداری نباید سبب شود که تصمیم گیرندگان هزینه فرصت را نادیده بگیرند.

مطالعات دیگر نشان داده­اند که روش شناختی تصمیم­گیرندگان، وجود ظرفیت بلااستفاده یا میزان نسبی هزینه فرصت می­تواند بر استفاده از اطلاعات هزینه فرصت توسط تصمیم­گیرندگان در مطالعات تجربی اثر بگذارد. به طور کلی این نتایج نشان می­دهد که در عمل، تصمیم­گیرندگان در استفاده از هزینه فرصت به طور مناسب و مداوم مشکل دارند.

11-42 چه زمانی خرید یک وسیله نقلیه پرمصرف معقول است؟  قیمت­های سوخت افزایش یافته و همچنین در طی سال­های 2007 و 2008 به میزان زیادی متغیر بوده است و خرید حتی ماشین­های کم­مصرف هم افت داشته است. بسیاری از ماشین­های جدید با تخفیف و/یا تشویق­های خاص فروش شامل کاهش نرخ بهره وام­های خرید ماشین فروخته می­شدند. این تخفیفات و تشویق­ها به خصوص در مورد ماشین­های بزرگتر و ماشین­های شاسی­بلند که بیشترین میزان مصرف سوخت را داشتند رایج بود. همچنین این تخفیفات و تشویق­ها در مورد ماشین­های دست دوم هم رایج بود؛ در بازار ماشین­های دست دوم یافتن یک وسیله نقلیه با مصرف سوخت بهینه بسیار مشکل بود ولی ماشین­های شاسی بلند و ماشین­های بزرگتر به وفور یافت می­شدند.

مطلوب است: شما قصد خرید یک ماشین برای پسر خود دارید که تازه گواهی­نامه دریافت کرده است. بر اساس توافق صریح با پسر خود و به خاطر محدودیت­های قانونی محلی در مورد کسانی که تازه گواهی­نامه گرفته­اند مثل قوانینی که زمان رانندگی در طول روز را برای آن­ها محدود می­سازد، شما انتظار ندارید که در یک ماه معمول از ماشین خیلی استفاده شود. پسر شما تنها کسی است که حق استفاده از ماشین را دارد و بر اساس توافق باید بهای سوخت آن را خود بپردازد. شما بهای بیمه و هر گونه تعمیرات مکانیکی را تقبل می­کنید. معیارهای شما برای خرید ماشین در درجه اول امنیت و پس از آن قابلیت اتکا و هزینه بیمه است. چه نوع ماشینی را برای خرید انتخاب می­کنید- یک ماشین کوچک با مصرف بهینه سوخت یا یک ماشین بزرگ؟

پاسخ:

بر اساس معیارهای شما خرید یک ماشین بزرگ­تر مناسب­تر است، اگرچه در این صورت هزینه سوخت مصرفی بیشتر خواهد بود. وسایل نقلیه بزرگ­تر بر اساس آزمون­های تصادف امنیت بیشتری دارند و به این خاطر هزینه بیمه هم تا حدی کم­تر است. برخی ماشین­های بزرگ به خاطر قابلیت اتکا و نیاز به تعمیر و نگهداری کمتر شهره هستند، بنابراین در خرید خود به این معیارها دقت کنید.

به این خاطر که پسر شما نسبتاً مسافت کمی را رانندگی می­کند، هزینه سوخت موردی است که در درجه دوم اهمیت قرار دارد. همچنین، شما می­توانید در پرداخت هزینه سوخت را با پسرتان سهیم شوید؛ شاید از طریق جبران نیمی از هزینه، یا با پر کردن باک در برخی اوقات، یا با توافق به پرداخت مازاد هزینه به عنوان مثال 2$ به ازای هر گالن.

مسائل

11-43 سفارش خاص. شرکت Award Plus برای برندگان رویدادهای ورزشی و سایر رویدادها مدال تولید می­کند. کارخانه تولیدی آن، ظرفیت تولید 10,000 مدال در ماه را دارد. تولید ماهانه کنونی 7,500 مدال است. شرکت به طور معمول برای هر مدال 175 دلار هزینه می­کند. هزینه­های متغیر و هزینه­های ثابت برای سطح فعالیت کنونی که 75% ظرفیت است، به شرح زیر می­باشند:

Award Plus به تازگی یک سفارش خاص برای 2,500 مدال به قیمت 100 دلار به ازای هر مدال دریافت کرده است. برای این سفارش ویژه، شرکت هیچ هزینه متغیر بازاریابی متحمل نخواهد شد. Cathy Senna حسابدار مدیریت شرکت Award Plus است و موظف شده این سفارش را تجزیه و تحلیل، و بیان کند که آیا شرکت باید این سفارش را بپذیرد یا رد کند. Senna پس از بررسی هزینه­ها به مافوق خود Gerard LePenn که مدیر امور مالی است، پیشنهاد می­کند که برای تهیه مواد خام درخواست مناقصه رقابتی از فروشندگان داشته باشند زیرا مظنه فعلی بالاست. LePenn اصرار دارد که قیمت­ها با سایر فروشندگان یکسانند و به او گفت که مشاهداتش را با هیچ شخص دیگری در میان نگذارد. Senna مدتی بعد فهمید که LePenn برادر زن فروشنده­ای است که تأمین کننده فعلی مواد خام است.

مطلوب است:

1-مشخص کنید که آیا شرکت Award Plus باید این سفارش خاص را قبول کند؟ چرا؟

2-حداقل سه جنبه دیگر را که Senna می­بایست در تجزیه و تحلیل­هایش برای این سفارش خاص در نظر بگیرد، مورد بحث قرار دهید.

3-توضیح دهید Senna چگونه باید تضاد اخلاقی ناشی از اصرار مدیر مالی مبنی بر خودداری از برگزاری مناقصۀ رقابتی را حل و فصل کند.

پاسخ:

1-

حاشیه فروش مثبت = پذیرفتن سفارش خاص

2- دیگر ملاحظات:

الف. آیا احتمالاً پذیرش سفارش به داد و ستد منظم بیشتری با این مشتری منجر خواهد شد؟

ب. آیا سفارش در جهت منافع استراتژیک شرکت است؟ برای مثال آیا سفارش تصویر مورد نظر Award Plus در بازار را تقویت خواهد کرد یا تضعیف؟

ج. در حالی که Award Plus ظرفیت کافی برای تکمیل سفارش خاص را دارد، آیا به منظور تکمیل سفارش هزینه­های دیگری علاوه بر هزینه­های متغیر تولیدی مانند هزینه تجهیزات خاص و نصب و راه اندازی و… وجود خواهد داشت؟

د. قسمت سه در زیر را ببینید.

3- LePenn، مدیر مالی، در تأمین مواد خام شرکت دچار تضاد منافع شده است. Senna تحت قانون IMA مسئولیت اخلاقی دارد تا این مسأله را برای شخصی مناسب در شرکت عنوان کند. از آن­جایی که LePenn مدیر مالی است، شخص مناسب برای این­که Senna با او تماس بگیرد نایب رئیس امور مالی، رئیس کل امور مالی، عضوی از مدیریت ارشد یا کمیته حسابرسی است (در صورتی که Award Plus کمیته حسابرسی داشته باشد).

11-44 سفارش ویژه. شرکت صنایع Duvernoy پوشش صندلی خودرو با کیفیت بالا تولید می­کند. موفقیت شرکت در این صنعت به خاطر کیفیت محصولات آن است، هرچند همه مشتریان این محصول (خودروسازان) به بهای­تمام­شده بسیار حساس  و جهت کاهش قیمت در تمام سفارشات بزرگ مذاکره می­کنند. با توجه به این­که کسب و کار عرضه خودرو به طور فزاینده­ای در حال رقابتی شدن است، Duvernoy به دنبال راهی برای رویارویی با این چالش می­باشد. شرکت در حال مذاکره با شرکت چن که یک خرده فروشی سفارش پستی قطعات و متعلقات اتومبیل می­باشد است تا یک سفارش بزرگ از پوشش صندلی را بخرد. بخش عمده ای ازکسب و کار Duvernoy فصلی و دوره­ای بوده و با تقاضاهای متنوع از خودرو سازان بزرگ دارای نوسان است. Duvernoy تمایل دارد تا بخش تولیدش را در طول یک سال از طریق کاهش نوسانات فصلی و دوره ای فعال و پویا نگه دارد. حفظ جریان حرکت تولید به وسیله شرکت در یک سطح ثابت برای پایین نگه داشتن هزینه­ها مفید است؛ اضافه­کاری­های اضافی ، هزینه­های راه­اندازی و تعمیر ماشین­آلات هنگامی­که سطح تولید در حال نوسان است متحمل می­شوند. چن با سفارش بزرگ موافق است اما تنها به ازای قیمت 30 دلار برای هر مجموعه. سفارش ویژه را می­توان در یک دسته با ظرفیت موجود تولید کرد. Duvernoy این داده­ها را فراهم نموده است:

اطلاعات عملیات ماه آینده بدون سفارش ویژه(هر واحد برای 10,000 واحد در 10 دسته 1,000 تایی)

قیمت فروش                                                                                                            80 $

هزینه هر واحد :

هزینه­های متغیر ساخت :                                                                                             20

هزینه­های متغیر بازاریابی :                                                                                             8

هزینه­های ثابت ساخت :                                                                                               40

هزینه­های ثابت بازاریابی :                                                                                              3

اطلاعات سفارش ویژه :

فروش :                                                                                                                   2,000 واحد

قیمت فروش هر واحد :                                                                                                30 $

هیچ کدام از هزینه­های متغیر بازاریابی مربوط به این سفارش نبوده، اما مارک جونز، رئیس شرکت، 6,000 دلار در سه ماهه گذشته در جهت تلاش به منظور متقاعد سازی شرکت چن به منظور خرید سفارش ویژه صرف نموده است.

مطلوب است:

• سفارش ویژه جمع سود عملیاتی شرکت صنایع Duvernoy را به چه میزان تغییر خواهد داد؟

• چه طور ممکن است سفارش ویژه متناسب با وضعیت رقابتی Duvernoy باشد؟

پاسخ:

• سود خالص سفارش خاص به مقدار 20,000$=2000×($20-$30) افزایش می­یابد. هزینه­های متغیر مربوط همان 20$ هزینه­های متغیر تولید هستند زیرا هزینه­های بازاریابی برای سفارش خاص متحمل نمی­شود. توجه داشته باشید که این پاسخ متکی بر در دسترس بودن ظرفیت تولید است. اگرشرکت در ظرفیت کامل باشد پاسخ ممکن است متفاوت باشد و فروش سفارش خاص نیاز به این داشته باشد تا Duvernoy مقداری از فروش جاری­اش را از دست بدهد. فرض کنید که Duvernoy در ظرفیت کامل است یعنی کل 10,000 واحد تولید خواهد شد (ظرفیت کامل). هزینه­های متغیر بازاریابی برای فروش­های معمول مربوط هستند.

2- مزیت استراتژیکی سفارش خاص حفظ ثبات Duvernoy در برابر نوسانات فصلی و دوره­ای کسب و کار است. اگر سفارش خاص این چنینی بتواند با دقت برنامه­ریزی و زمان­بندی گردد میزان تولید Duvernoy می­تواند به منظور بهبود زمان­بندی و کاستن از هزینه­های کل هموار گردد. کاهش هزینه­های کل می­تواند به Duvernoy کمک کند تا از لحاظ هزینه رقابتی­ترگردد. این به ویژه از این لحاظ مهم است که رقابت در قیمت جنبه مهمی از این صنایع می­باشد. همچنین سطح تولید هموار و ثابت به استفاده کاراتر از منابع شرکت کمک خواهد کرد؛ در نتیجه هزینه­های ثابت شرکت حداقل می­شود. علاوه بر این، سفارش خاص باعث رشد کسب و کار Duvernoy از طریق توسعه مشتریان جدید می­شود و به شرکت در آگاهی از بازار های جدید (برای دیگر اقلام مربوط به ماشین­ها و کامیون­ها) کمک می­کند. سفارش خاص همانند مورد چن می­تواند به سفارشات اضافی برای محصولات موجود و جدید منجر شود.

11-45 سفارش خاص؛ هزینه­یابی بر مبنای فعالیت (ادامه مسأله 11-44). با توجه به اطلاعات مسأله 11-44، به استثنای این که 40 $ سربار ثابت تولیدی شامل 15 $ هزینه مربوط به دسته به ازای هر واحد و 25 $ هزینه ثابت سطح کارخانه به ازای هر واحد باشد. همچنین، فرض کنید که هر دسته جدید باعث افزایش هزینه­ها به مبلغ 15,000 $ به ازای هر دسته می­شود؛ مابقی هزینه­های ثابت با تعداد واحدهای تولید شده یا تعداد دسته­ها متغیر نیستند.

مطلوب است:

1. هزینه مربوط کل و هر واحد سفارش خاص را محاسبه کنید به طوری که دربرگیرنده هزینه­های مربوط به دسته باشد.

2. اگر سفارش خاص پذیرفته شود چگونه بر سود عملیاتی Duvernoy تأثیر می­گذارد؟

3. فرض کنید که Chen به Duvernoy اعلام می­کند که به خاطر تغییرات در سفارشات دریافتی­اش تعداد سفارش به 1,000 واحد کاهش یافته است. این تغییر چگونه پاسخ شما در قسمت­های 1 و 2 را تحت تأثیر قرار می دهد؟

پاسخ:

1. ابتدا هزینه­های مربوط در سطح دسته را مشخص می­کنیم:

سفارش خاص باعث ایجاد یک دسته جدید می­شود بنابراین تنها هزینه مربوط در سطح دسته عبارت است از هزینه 15,000 $ به ازای هر دسته یا 15 $ به ازای هر واحد.

[توجه: کل هزینه­های ثابت برابر است با 400,000$ = 10,000 × 40$ که متشکل است از:

150,000$  =               10,000 واحد × 15$ = هزینه­های سطح دسته

250,000$  = 10,000 × (15$ – 40$) = هزینه­های ثابت سطح کارخانه

[         400,000$                             10,000 × 40$ = هزینه­های ثابت کل

15,000$ = 10 دسته ÷ 150,000$ = هزینه هر دسته

هزینه­های مربوط هر واحد برای سفارش خاص:

20.00$                                            هزینه­های متغیر تولید

7.50                       2,000 ÷15,000$ هزینه­های سطح دسته

27.50$               کل هزینه مربوط هر واحد برای سفارش خاص

2. قیمت سفارش خاص 30$ از هزینه مربوط 27.50$ بیشتر است. بنابراین Duvernoy باید پیشنهاد Chen را بپذیرد زیرا ظرفیت مازاد وجود دارد. سود به میزان 5,000$ = 2,000 × (27.50$ – 30$) افزایش افزایش خواهد یافت.

5,000$ = 15,000$ – 2,000 × (20$ – 30$) :یا

توجه کنید که افزایش در سود که در این­جا محاسبه شده کمتر از سود محاسبه شده در مسأله 11-44 است زیرا هزینه­های سطح دسته را هم در اینجا در نظر گرفتیم.

3. اگر سفارش Chen از 2,000 واحد به 1,000 واحد کاهش یابد، هزینه­های سطح دسته در کل یکسان خواهد بود ولی هزینه­های سطح دسته به ازای هر واحد به 15$ (= 1,000 واحد ÷ 15,000$ به ازای هر دسته) افزایش می­یابد. هزینه­های مربوط در این شرایط عبارتند از:

20$                                            هزینه­های متغیر تولید

15                    1,000 ÷15,000$ هزینه­های سطح دسته

35$             کل هزینه مربوط هر واحد برای سفارش خاص

35,000$ = 35$ × 1,000 = هزینه مربوط کل برای سفارش خاص

اکنون، سفارش خاص Chen نباید پذیرفته شود زیرا هزینه هر واحد (35$) بیشتر از قیمت سفارش خاص (30$) است. زیان پذیرش سفارش عبارت خواهد بود از: 5,000$ = 1,000 × (30$ – 35$).

5,000- $ = 15,000$ – 1,000 × (20$ – 30$) :یا

11-46. ساخت یا خرید. شرکت Martens انواع محصولات برقی را تولید می­کند. شرکت در ساخت محصولات تجاری و مسکونی با موتورهای الکتریکی متوسط تا بزرگ تخصص دارد مثل پمپ و فن. Martens در حال حاضر به دنبال تولید فن اتاق زیر شیروانی است که 10,000 واحد در سال قبل تولید کرده است و هزینه­های آن در ادامه آمده است. این هزینه­ها 100,000 دلار سربار ثابت تولیدی تخصیص یافته را نیز در بر می­گیرد. Martens ظرفیت تولید 15,000 فن اتاق زیر شیروانی در هر سال را دارد. Martens اعتقاد دارد تقاضای سال آینده 20,000 فن خواهد بود. شرکت برای مواجهه با این تقاضا، امکان خرید فن از تولید کننده دیگری را در نظر دارد. Harris Product یک عرضه کننده ثابت محصولات با کیفیت است که می­تواند در هر سال 9,000 فن را با قیمت 46 دلار به ازای هر واحد فراهم کند و به Martens تحویل دهد. برای هر واحد محصول که Martens بفروشد، بدون در نظر گرفتن این که آیا محصول از Harris خریداری شده یا توسط Martens تولید شده است، 20 دلار هزینه­های اداری و فروش وجود دارد که شامل 6 دلار هزینه سربار ثابت تخصیص یافته برای هر واحد است. اطلاعات زیر بر مبنای تولید 10,000 واحد در سال قبل می­باشد.

مطلوب است:

1. فرض کنید Martens برای مواجهه با تقاضای مورد انتظار برای 20,000 فن برنامه ریزی می­کند، چه تعداد باید تولید کند و چه تعداد باید از Harris خریداری کند؟ دلایل خود را با محاسبات توضیح دهید.

2. مستقل از قسمت یک در بالا، فرض کنید که Beth Johnson مدیر تولید Martens پیشنهاد کرده که بهتر است شرکت از ظرفیت بخش تولید فن، به جای فن برای تولید پمپ استفاده کند. Johnson اعتقاد دارد که Martens می­تواند انتظار داشته باشد تا از ظرفیت تولید برای تولید و فروش سالانه 25,000 پمپ به قیمت هر پمپ 60 دلار استفاده کند. برآورد Johnson از هزینه­های تولید پمپ در زیر ارائه شده است. اگر پیشنهاد Johnson پذیرفته نشود، Martens 20,000 فن را به جای آن خواهد فروخت. Martens باید پمپ تولید کند یا فن؟ اطلاعات هزینه­ها و قیمت فروش برای پمپ­ها در زیر آمده است.

3. برخی از ملاحظات بلند مدت در تصمیمات Martens در قسمت اول و دوم را بیان کنید.

پاسخ:

1. چون حاشیه فروش برای فن­های تولید شده (24 دلار) بالاتر از فن­های خریداری شده (12 دلار) است، در پاسخ قسمت اول باید تا آن تعداد که امکان دارد یعنی 15,000 فن تولید کند و 5,000 فن باقی مانده را از Harris خریداری کند.

• کل سربار تولید برای هر واحد 15 دلار است و 10 دلار آن ثابت است. (واحد 10,000/ 100,000 دلار) و 5 دلار باقی مانده متغیر است.

• از کل هزینه­های فروش و اداری 6 دلار آن ثابت است و 14 دلار باقی مانده متغیر است.

کل حاشیه فروش 420,000 دلار است:                                  420,000 = 12 دلار × 5,000 + 24 دلار × 15,000

2. کل حاشیه فروش برای پمپ­ها 525,000 دلار است.                         525,000 = 21 دلار × 25,000

(1) کل سربار تولید برای هر واحد 9 دلار است و 4 دلار آن ثابت است. (واحد 25,000/ 100,000 دلار) و 5 دلار باقی مانده متغیر است.

(2) از کل هزینه­های فروش و اداری 6 دلار آن ثابت است و 14 دلار باقی مانده متغیر است.

حاشیه فروش پمپ­ها 525,000 دلار است و بیش­تر از حاشیه فروش 420,000 دلاری فن­ها است، با توجه به ملاحظات استراتژیک پمپ ها سودآورتر هستند.

3. برخی از عوامل استراتژیک ممکن که مورد توجه قرار می­گیرند:

درباره پمپ­ها:

• آیا فروش پمپ ها Martens را به بازارها و مشتریان جدید رهنمون می­سازد که ممکن است باعث گسترش خطوط دیگر تولید شوند؟

• آیا Martens می­تواند در بازار پمپ رقابت کند؟ رقابت در این بازار چگونه است و عوامل اصلی موفقیت (CSF) که احتمالاً منجر به موفقیت Martens می­شوند چیست؟

• برآوردهایی که در پیش­بینی­های درآمدها و هزینه­های پمپ­ها استفاده شده­اند تا چه حد قابل اعتماد هستند؟ تحقیقات بازار که رشد فروش پمپ ها را پیش­بینی می­کنند تا چه حد قابل اعتماد هستند؟

• آیا فروش پمپ­ها بر تصویر Martens اثر مثبت دارد یا منفی؟ برای مثال، مشتریان فعلی Martens آیا شرکت را به عنوان تولید کننده­ای با نوآوری و کیفیت بالا خواهند دید؟

• رشد مورد انتظار در فروش پمپ­ها انتظار می رود تا چه مدت ادامه پیدا کند؟

درباره خرید فن از Harris :

• استفاده­های جایگزین از ظرفیت تولید Martens، علاوه بر پمپ­ها و فن­ها که می­تواند حاشیه فروش بالاتری ایجاد کند چیست؟

• آیا اطلاعات Martens در مورد این­که Harris تولید کننده مطمئن محصولات با کیفیت است، قابل اتکا است؟

• عکس­العمل مشتریان Martens چگونه است وقتی سرانجام بفهمند که فن­ها توسط Martens تولید نشده اند؟

11-47. سفارش خاص. گروه BallCards کارت­های بیسبال را در بسته­های 15 تایی در داروخانه­های سراسر کشور به فروش می­رساند. و سومین شرکت پیشتاز در صنعت است.  شرکت Pennock Cereal مایل است که ویرایش ویژه­ای از کارت­ها را برای بهبود فروش غلاتش سفارش دهد. BallCards به تنهایی مسئول طراحی و تولید کارت­ها خواهد بود. Pennock می­خواهد 25,000 دسته سفارش دهد و 23,750 $ برای کل سفارش پیشنهاد کند. هر دسته شامل 33 کارت خواهد بود. BallCards اکنون کارت ها را در ورق­های 132 تایی تولید می­کند.

BallCards هیچ هزینه بازاریابی برای سفارش خاص ندارد و ظرفیت قبول این سفارش را بدون توقف تولید عادی دارد.

مطلوب است:

1-آیا BallCards باید سفارش خاص را بپذیرد؟ با محاسبات مناسب پاسخ دهید.

2-اهمیت مسائل استراتژیک در تصمیم­گیری چیست؟

پاسخ:

اطلاعات هزینه مربوط (برای هر واحد)

مواد مستقیم                     1.20$

دستمزد مستقیم                  0.20

سربار متغیر                    0.40

            1.80$

4 دسته در هر ورق وجود دارد (33 ÷ 132) و 25,000 دسته سفارش داده شده است. BallCards نیاز به تولید 6,250 ورق دارد (4 ÷ 25,000).

18,750$ = 5,500$ + 2,000$+ (1.80$ ×6,250) = کل هزینه­ها

0.75 $ = (25,000 ÷ 18,750 $)= کل هزینه­های هر دسته

0.95$ = (25,000 ÷ 23,750 $)= کل قیمت هر دسته

BallCards باید سفارش خاص را از غلات Pennock بپذیرد زیرا قیمت هر دسته (0.95$) از هزینه­های مربوط به هر دسته (0.75$) بیشتر است.

2. BallCards با توسعه مشتریان جدید و پایین نگه داشتن هزینه­ها موفق می­شود. همچنین یکی از عوامل اصلی موفقیت، توانایی شرکت در مذاکره با لیگ­های برتر و بازکنان برای توافق صدور مجوز است. سفارش خاص با Pennock یک تصمیم رقابتی مهم است زیرا به BallCards کمک می­کند که محصولش را به طور گسترده بین مشتریان مهم توزیع کند. ترویج نام تجاری، یک عامل مهم موفقیت برای BallCards است و این سفارش خاص راه مهمی برای انجام دادن آن است.

11-48. سفارش خاص. شرکت Green Grow (GGI) تولید کننده­ کود چمن است و به دلیل کیفیت بالای محصولاتش اغلب از گروه­های تحقیقات کشاورزی سفارشات خاص دریافت می­کند. برای هر نوع از کود­های فروخته شده، هر کیسه به دقت پر می­شود تا یک ترکیب دقیق از اجزای اعلام شده برای انواع کود­ها داشته باشد. ظرفیت عملیاتی GGI 22,000 کیسه یکصد پوندی در هر ماه است و در حال حاضر 20,000 کیسه می­فروشد، که در20 دسته 1,000کیسه­ای تولید شده­اند.

این شرکت به تازگی درخواست یک سفارش خاص از APAC که یک سازمان تحقیقاتی است، دریافت کرده است. سفارش خاص 5,000 کیسه یکصد پوندی کود به قیمت 125,000 دلار است. هزینه­های تولید یکسان خواهد بود اگر چه تحویل و سایر خدمات بسته­بندی و توزیع سبب 2,000 دلار هزینه برای GGI می­شود. سفارش خاص در دو دسته 2,500 کیسه­ای پردازش می­شود. اطلاعات زیر درباره عملیات جاری GGI ارائه شده است:

اطلاعات فروش و هزینه به ازای هر کیسه در سطح 20,000 کیسه

 قیمت فروش                                   38 دلار

هزینه­های متغیر تولیدی                     15

هزینه متغیر بازاریابی                          2

هزینه­های ثابت تولیدی                      12

هزینه­های ثابت بازاریابی                     2

هزینه­های بازاریابی به سفارش خاص تخصیص داده نخواهند شد. ازآن­جایی­که سفارش خاص در تحقیق استفاده می­شود، برای APAC بسیار مهم است که GGI کل سفارش 5,000 کیسه ای را قبول کند.

مطلوب است:

1-آیا GGI باید سفارش خاص را بپذیرد؟ چرا؟

2-اگر سفارش پذیرفته شود، در سود عملیاتی چه تغییری حاصل خواهد شد؟

3-فرض کنید که پس از قبول سفارش خاص،GGI متوجه می شود که تاخیرهای غیرمنتظره تولید اجازه نمی­دهند که همه 5,000 کیسه را کارخانه خودش تا تاریخ تحویل مقرّر تولید و عرضه کند. GGI می­تواند مواد مشابه را با خرید به صورت فله­ای از شرکت رقیب فراهم کند. سپس مواد در کیسه هایGGI برای تکمیل سفارش بسته­بندی شوند . GGI می­داند که مواد شرکت­های رقیب با کیفیت هستند اما از مطابقت آن­ها به طور دقیق با استاندارد های خود مطمئن نیست.

زمان کافی وجود ندارد تا به دقت محصولات رقیب را برای کنترل کیفیت آزمایش کند. GGI چه باید انجام دهد؟

پاسخ:

1و2) سود خالص با قبول سفارش خاص 15,000 دلار کاهش می­یابد. هزینه­های متغیر مربوط 15 دلار است، کل هزینه­های متغیر تولیدی (15× 5,000= 75,000 دلار) است زیرا هزینه­های بازاریابی به سفارش خاص منظور نمی­شود. سایر هزینه­های مربوط عبارت هستند از: هزینه تحویل 2,000 دلار و هزینه فروش از دست رفته. چون 5,000 واحد سفارش از ظرفیت GGI  بیش­تر است. در حال حاضر GGI فقط 2,000 واحد ظرفیت در دسترس (خالی) دارد و APAC نیاز دارد که سفارش کامل باشد.

حاشیه فروش از دست رفته روی 3,000 واحد فروش از دست رفته

هزینه متغیر فروش – هزینه متغیر تولیدی – قیمت =

63,000$ = 3,000 × ( 2$ – 15$ – 38$ )

خلاصه­ای از هزینه­های مربوط:

هزینه­های متغیر تولیدی (15×5,000)           75,000

هزینه­های تحویل                                     2,000

هزینه فروش از دست رفته (از بالا)                 63,000

کل هزینه­های مربوط                                 140,000$

از آنجا که هزینه­های مربوط 140,000 دلار از 125,000 دلار قیمت سفارش خاص بیش­تر است، زیان 15,000 دلاری در صورت قبول سفارش خاص وجود خواهد داشت؛ بنابراین GGI  نباید سفارش را قبول کند.

توجه داشته باشید که اگرGGI  ظرفیت خالی داشته باشد، فقط هزینه­های متغیر تولیدی و هزینه­های تحویل مربوط خواهند بود (77,000 دلار)؛ که در آن صورت سفارش خاص را باید بپذیرد.

• مسائل اخلاقی و استراتژیک هر دو در پیش روی GGI است. از دیدگاه استراتژیک، اعتبار GGI آسیب شدیدی خواهد خورد اگر APAC به مشکلی در مورد درجه خلوص (کیفیت) سفارش خاص برخورد کند.

یکی از دلایل APAC برای این­که سفارش خاص را از GGI درخواست کرده، اعتبار شرکت در مورد کیفیت بوده است. واضح است که GGI با استراتژی تمایز رقابت می­کند و کیفیت یکی از عوامل اصلی موفقیت آن است.

همچنین یک مسئله اخلاقی وجود دارد؛ استفاده از مواد شرکت رقیب، فریب APAC است که انتظار محصول با بالاترین کیفیت از GGI دارد.

برای حل این مسائل اخلاقی و استراتژیک، GGI باید برای APAC روشن کند که به منظور انجام بخشی از سفارش به محصول شرکت رقیب نیاز دارد. GGI ممکن است به تعویق افتادن تحویل را درخواست کند تا زمانی که شرکت بتواند خودش تمام محصول را فراهم کند. یا متناوباً ممکن است کاهش قیمت را پیشنهاد دهد و یا آزمایشات دقیق را روی مواد شرکت رقیب انجام دهد.

11-49. سفارش خاص؛ بهایابی بر مبنای فعالیت (ادامه مسأله 11-48).  با توجه به اطلاعات مسأله 11-48، به استثنای این که 12 $ سربار ثابت تولیدی شامل 8 $ هزینه سطح دسته به ازای هر واحد و 4 $ هزینه ثابت سطح کارخانه به ازای هر واحد باشد. همچنین، فرض کنید که هر دسته جدید باعث افزایش هزینه­ها به مبلغ 5,000 $ به ازای هر دسته می­شود؛ مابقی هزینه­های سطح دسته شامل ابزارآلات و حقوق و دستمزد نظارت با تعداد دسته­ها متغیر نیستند. سایر هزینه­های ثابت با تعداد واحدهای تولید شده یا تعداد دسته­ها متغیر نیستند.

مطلوب است:

1. هزینه مربوط کل و هر واحد سفارش خاص را محاسبه کنید به طوری که دربرگیرنده اطلاعات جدید در مورد هزینه­های سطح دسته باشد.

2. اگر سفارش خاص پذیرفته شود چگونه بر سود عملیاتی GGI تأثیر می­گذارد؟

پاسخ:

2. ابتدا هزینه­های مربوط در سطح دسته را مشخص می­کنیم:

سفارش خاص باعث ایجاد دو دسته جدید با هزینه 5,000$ به ازای هر دسته می­شود بنابراین هزینه مربوط در سطح دسته عبارت است از هزینه 10,000 $.

[توجه: کل هزینه­های ثابت برابر است با 240,000$ = 20,000 × 12$ که متشکل است از:

(160,000$  = 20,000 واحد × 8$ = هزینه­های سطح دسته)

100,000$                              5,000$ × 20 دسته = هزینه­های هر دسته

60,000$                            هزینه­هایی که با تعداد دسته­ها تغییر نمی­کنند

80,000$                           20,000 × 4$ = هزینه­های ثابت سطح کارخانه

[         240,000$                                                           هزینه­های ثابت کل

هزینه­های مربوط برای سفارش خاص:

75,000$                                   (5,000 × 15$) هزینه­های متغیر تولید

10,000                                                          هزینه­های سطح دسته

2,000                                                                  هزینه­های تحویل

48,000                           هزینه فروش 3,000 واحد فروش از دست رفته^*

135,000$                                    کل هزینه مربوط برای سفارش خاص

هزینه فروش از دست رفته به شرح زیر محاسبه می­شود:

فروش (3,000 × 38$)                                                114,000$

کسر می­شود: هزینه­های متغیر 3,000 × (2$ + 15$)           51,000$

کسر می­شود: هزینه مربوط به سه دسته (3$ × 5,000$)       15,000$

خالص حاشیه فروش از دست رفته                                   48,000$

هزینه مربوط کل 135,000$ بزرگ­تر است از قیمت سفارش خاص 125,000$؛ بنابراین GGI نباید سفارش خاص را بپذیرد.

2. سود عملیاتی به میزان 10,000$ = 125,000$ – 135,000$ کاهش خواهد یافت.

11-50. تجزیه و تحلیل سودآوری، منابع کمیاب. شرکت Santana تمام نیازهای تولید برای ماه جاری را در نظر گرفته است و با ظرفیت مازاد شرکت فرصتی برای تولید واحدهای اضافی از محصول دارد. هزینه­ها و قیمت فروش هر واحد برای سه مدل از محصولات یکی از خطوط تولید شرکت به شرح زیر است:

                      بدون تجمل                  گزینه­های استاندارد                ممتاز

قیمت فروش                  30$                                  35$                             50$

مواد مستقیم                  9                                      11                                 11

دستمزد مستقیم(10دلار برای هر ساعت)           5                                      10                                 15

سربار متغیر                   3                                       6                                   9

سربار ثابت                  3                                       6                                   6

سربار متغیر بر مبنای هزینه دستمزد مستقیم (دلار) ­و سربار ثابت بر مبنای ساعات کار ماشین آلات به محصولات منظور شده­اند.

مطلوب است:

1. اگر شرکتSantana دارای ظرفیتمازاد ماشین­آلات باشد وبتواند درصورت نیاز نیروی کار بیشتری اضافهکند، (ظرفیت ماشین آلات ونیروی کارمحدودیتنیستند) ظرفیت مازاد تولید بایدبه تولیدکدام محصول یا محصولات اختصاصدادهشود؟

2. اگر شرکت Santana دارای ظرفیت مازاد ماشین آلات باشد اما در مقدار ساعت کار (ساعت نیروی کار) محدودیت داشته باشد، ظرفیت تولید باید بهتولید کدام محصول و یا محصولاتاختصاصدادهشود؟

پاسخ:

1)وقتی که محدودیتی در ظرفیت تولید وجود ندارد، مدل ممتاز باید تولید شود زیرا دارای بالاترین حاشیه فروش به ازای هر واحد است.

                                                         مدل بدون تجمل                   مدل استاندارد                        مدل ممتاز

     قیمت فروش                      30$                                   35$                                  50 $

     مواد مستقیم                      9                                       11                                     11

     دستمزد مستقیم (10 دلار­برای هر ساعت)           5                                       10                                     15

     سربار متغیر                                                3                                       6                                       9

     کل هزینه­های متغیر                                      17$                                 27$                                   35 $

     حاشیه فروش                                              13$                                   8$                                    15 $

2)وقتی که نیروی کار با کمبود مواجه است، مدل بدون تجمل باید تولید شود زیرا دارای بالاترین حاشیه فروش به ازای هر ساعت کار مستقیم است. در زیر می­بینید:

                                                    بدون تجمل                        استاندارد                         ممتاز

حاشیه فروش                                      13$                                 8$                              15$

ساعات کار مورد نیاز                            0.5                                    1                              1.5

حاشیه فروش به ازای هر ساعت                26$                                 8$                             10$

هزینه دستمزد نیروی کار 10 دلار در هر ساعت است و هزینه دستمزد هر واحد برای سه محصول به ترتیب 5، 10 و 15 دلار است.

توجه کنید : به عنوان یک تمرین اضافی در کلاس می­توانید بهترین ترکیب محصول را تعیین کنید وقتی که به جای نیروی کار، ساعت کار ماشین­آلات منبع محدود باشد. زیرا سربار ثابت بر مبنای ساعت کار ماشین­آلات اعمال می­شود و سربار ثابت برای هر واحد داده شده است، تعیین سهم نسبی ساعت کار ماشین­آلات در هر محصول امکان­پذیر است. از آن­جا که سربار ثابت در مدل بدون تجمل 3 دلار و در مدل استاندارد 6 دلار است، می­توان پی برد که ساعت کار ماشین­آلات در مدل استاندارد نسبت به مدل بدون تجمل دو برابر است. به طور مشابه ساعت کار ماشین­آلات در مدل ممتاز نسبت به مدل بدون تجمل دو برابر است. حاشیه فروش به ازای هر ساعت کار ماشین­آلات (نسبی) برای مدل بدون تجمل بزرگتر است؛ همان طور که در ادامه آمده است:

                                              حاشیه فروش            ساعت کار نسبی ماشین آلات         حاشیه فروش تقسیم بر ساعت کار نسبی ماشین­آلات

مدل بدون تجمل                    13 $             1                          13 $

مدل استاندارد                         8                                       2                                               4

مدل ممتاز                             15                                     2                                           7.50

11-52 سفارش خاص. شرکت نیولایف کرم­های پوستی، انواع صابون و سایر محصولات را عمدتاً برای افراد با پوست­های خشک و حساس تولید می­کند. شرکت اخیراً یک محصول جدید به بازار معرفی کرده است که لک­ها و چروک­های مرتبط با افزایش سن را برطرف می­کند. شرکت این محصولات را در داروخانه­ها و فروشگاه­های بزرگ به قیمت­هایی بیشتر از مارک­های دیگر می­فروشد؛ به خاطر شهرت عالی که در کیفیت و اثربخشی دارد.

نیولایف اخیراً از ظرفیت کارخانه بسیار کم استفاده می­کند. دو سال پیش به سبب پیش­بینی رشد سریع، شرکت یک کارخانه جدید تولیدی بزرگ افتتاح کرد که بیش از 50% ظرفیت مازاد دارد. تا حدودی به این دلیل، نیولایف به دنبال شرکای جدید بوده و توانسته با کمک تحلیل­گر مالی شرکای تجاری مناسبی شناسایی کند. اولین شریک بالقوه شناسایی شده یک فروشگاه زنجیره­ای بزرگ، سوپرولیو، بود که به منظور عرضه کرم­های ضدچروک تولیدی نیولایف تمایل به همکاری با این شرکت را دارد. محصول تولیدی نیولایف به همان شکل قبل تولید می­شود اما تحت مارک تجاری سوپرولیو بسته­بندی می­گردد. طبق این توافق به نیولایف 2$ به ازای هر واحد پرداخت می­شود و به سوپرولیو حق محدود داده می­شود تا محصول را به عنوان “محصول تولید شده توسط نیولایف برای سوپرولیو” تبلیغ کند. مدیر مالی ارشد نیولایف بر اساس محاسباتی که انجام داده مشخص نموده است که مواد مستقیم، دستمزد مستقیم، و سایر هزینه­های متغیر مورد نیاز برای سفارش سوپرولیو حدود 1$ به ازای هر واحد است و هزینه کامل هر واحد محصول مشابه معادل 2.50$ (مواد، دستمزد و سربار) می­باشد.

مطلوب است: آیا نیولایف باید سفارش پیشنهادی سوپرولیو را بپذیرد؟ چرا؟

پاسخ:

برای شروع تجزیه و تحلیل مدیرمالی شرکت نیولایف باید دریابد که هزینه کامل 2.5$ محصول شامل 1.5$ هزینه نامربوط سربار ثابت است. فقط هزینه­های متغیر 1$ به ازای هر واحد مربوط است. از این دیدگاه، پیشنهاد سوپرولیو معقول به نظر می­رسد زیرا یک حاشیه فروش 1 دلاری (2$ قیمت منهای 1$ هزینه مربوط) به ازای هر واحدی که به فروش می­رسد عاید شرکت می­شود. علاوه بر این، فروش به سوپرولیو باعث به­کارگیری ظرفیت بلااستفاده نیولایف می­گردد. اگر این فروش­ها برای بلندمدت ادامه پیدا کند، هزینه­های ثابت متوسط کاهش خواهد یافت و سودآوری نیولایف نیز در بلندمدت بهبود می­یابد.

به هر حال، فروش به سوپرولیو می­تواند به طور بالقوه یک اشتباه استراتژیک جدی برای نیولایف به شمار رود. شهرت نیولایف به خاطر کیفیت و عالی بودن محصولاتش (ویژگی­هایی که محصولات آن را کاملاً در بازار متمایز کرده) است. فروش محصولات نیولایف در یک سوپرمارکت حتی تحت یک نام تجاری دیگر تصویر کلیه محصولات نیولایف را خدشه­دار می­سازد و باعث می­شود شرکت نیولایف سهم بازار خود را در کانال­های توزیع معمول شامل داروخانه­ها و فروشگاه­های بزرگ از دست بدهد. به خصوص با توجه به این که سوپرولیو حق محدود برای تبلیغ محصولات به عنوان “محصولات تولید شده توسط نیولایف” را دارد این موضوع مصداق پیدا می­کند. این حق تا چه حد محدود شده است؟

شرکت نیولایف با پذیرش این توافقنامه برای کسب یک سود کوتاه مدت به مزیت رقابتی بلندمدت خود آسیب می­زند. شرکت نیولایف باید به دنبال شرکای تجاری باشد که با استراتژی و وضعیت رقابتی آن هم­سویی بیشتری داشته باشند.

11-53 تجزیه و تحلیل پروژه، تشویق فروش. شرکت مبلمان هیلساید با استفاده از محصولات بازیافت شده شامل محصولات پلاستیکی و چوبی، مبلمان مورد استفاده در فضای باز تولید می­کند. سه نوع محصول این شرکت شامل گلایدر ، صندلی­های زیرپایی­دار، و میز است. این محصولات برای مصرف کنندگانی که نگران هزینه هستند و کسانی که به بازیافت مواد اهمیت می­دهند، جذاب است. شرکت محصولاتش را به طور عمده به فروشندگان و بازگانان عمده مختلف می­فروشد. به خاطر ماهیت فصلی محصولات، بیشتر سفارشات طی ماه­های زمستان ساخته می شوند تا در اوایل بهار تحویل شوند. میشل کاین، مؤسس و مالک، نگران است که فروش دو نوع از محصولات کمتر از بودجه است. جدول زیر داده­های مربوط به یک ساله منتهی به تاریخ جاری راجع به محصولات شرکت را نشان می­دهد.

با این اطمینان که کاهش در فروش به دلیل کم­کاری کارکنان فروش رخ داده است، میشل به لیزا بویل، مدیر فروش، پیشنهاد داده است که شرکت قبل از بدتر شدن این وضعیت، دو جایزه رقابتی برای اصلاح این وضعیت اعلام می­کند. جایزه اول یک سفر به هاوایی است که به بهترین فروشنده­ای که بتواند فروش گلایدرها را تا حدی افزایش دهد که به بودجه برسد تعلق می­گیرد. جایزه دوم بازی گلف آخر هفته در یک کلوب گلف است که به بهترین فروشنده­ای که بتواند افزایش فروش صندلی­ها را به حدی برساند که به بودجه برسد تعلق می­گیرد. سفر به هاوایی 16,500$ و گلف 12,500$ برای شرکت هزینه خواهد داشت.

                                                                     گلایدر                               صندلی با زیرپایی                                                میز

                                       واقعی               بودجه                واقعی                بودجه                 واقعی               بودجه

تعداد واحدها                       2,600             4,000                6,900               8,000                3,500             3,300

متوسط قیمت فروش             80$                85$                  61$                  65$                   24$                25$

هزینه­های متغیر

دستمزد مستقیم:

ساعت کار                    2.5                 2.25                  3.25                  3                       0.6                  0.5

هزینه هر ساعت            11$                10$                   9.5$                  9.25$                 9$                 9$

مواد مستقیم                16$                15$                   11$                  10$                    6$                  5$

کمیسیون فروش            15$               15$                   10$                  10$                    5$                  5.5$

مطلوب است:

1. توضیح دهید که هر یک از جوایز مطلوب هستند یا خیر.

2. مسائل استراتژیک که در انتخاب شما درباره این جوایز نقش دارند را توضیح دهید.

پاسخ:

تجزیه و تحلیل هزینه­های مربوط به شرح زیر است:

رقابت گلایدر نسبت به هزینه جایزه مربوطه به طور قابل ملاحظه­ای حاشیه فروش بالاتری ایجاد می­کند (13,600$) و بنابراین مطلوب به نظر می­رسد. اما رقابت صندلی و زیرپایی یک حاشیه فروش منفی (2,436$) ایجاد می­کند و بنابراین سودآور نیست. توجه داشته باشید که راه حل فوق از اطلاعات هزینه و قیمت فروش واقعی به جای بودجه شده استفاده کرده است. فرض کنید هیچگونه افزایش قیمت (افزایش قیمت رسیدن به حجم فروش بودجه شده را دشوارتر می­سازد) وجود ندارد و اطلاعات مصرف و هزینه بر اساس مقادیر بودجه شده است. تجزیه و تحلیل زیر حاشیه فروش فروش واقعی با اطلاعات هزینه و مصرف واقعی را در مقابل حاشیه فروش فروش واقعی با مصرف و هزینه بودجه شده مقایسه می­کند. تجزیه و تحلیل زیر نشان می­دهد که اگر هیلساید مصرف و هزینه مواد و دستمزد را کنترل کرده بود، حاشیه فروش آن به مبلغ 44,062.5$ افزایش می­یافت. این مبلغ بسیار بیشتر از 13,600$ بهبود بالقوه در حاشیه فروش ناشی از افزایش فروش گلایدر با استفاده از رقابت است. بنابراین، به طور استراتژیک، بسیار مهم است که هیلساید هم­زمان با تمرکز بر بهبود فروش بر مدیریت هزینه نیز تمرکز نماید.

2. برخی عوامل استراتژیک اضافی هم باید در نظر گرفته شود:

  الف) به نظر می­رسد در رقابت به افزایش واحدهای فروش جایزه داده می­شود. اما متوسط قیمت فروش هر واحد برای هر محصول قبلاً به کمتر از سطح بودجه شده رسیده است. اگر در رقابت یک انگیزه مورد انتظار برای کاهش قیمت به منظور افزایش فروش وجود داشته باشد، منجر به ایجاد حاشیه فروش کمتر از حد انتظار می­شود. علاوه بر این، کاهش قیمت اثرات بلندمدت نامطلوبی داشته باشد. هیلساید باید به دقت استراتژی­های قیمت­گذاری کوتاه­مدت و بلندمدت خود را در نظر بگیرد و از هم­سویی آن با استراتژی کل شرکت اطمینان حاصل کند. در حالی که به نظر می­رسد که استراتژی کل شرکت رهبری هزینه است تا این که قیمت­های پایین­تر برای شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند، قیمت­گذاری باید بر مبنای یک استراتژی بلندمدت با اهداف سود مشخص شده باشد.

  ب) هیلساید باید اثربخشی فعالیت­های تبلیغاتی و تشویقی خود را ارزیابی کند. آیا به مشتریان مورد نظر دست یافته است؟

  ج) از آن جایی که تقاضای محصولات فصلی است آیا فروش کمتر در نتیجه ناکامی در تحویل به موقع یا پیش­بینی نامناسب زمان­بندی تقاضا بوده است؟

  د) یک اثر ناخواسته رقابت فروش این است که مشتریان عمده فروش خاصی ممکن است سفارشات به طور غیرمعمول بزرگی به خاطر اصرار کارکنان فروش بخرند و بخشی از این سفارشات ممکن است در نهایت اگر تا پایان فصل در فروشگاه مشتری به فروش نروند دوباره به شرکت برگشت داده شوند.

  ه) در حالی که فروش میز بیشتر از بودجه است چرا در رقابت فروش، میزها نادیده گرفته شده­اند؟ شاید میز یکی از پرتقاضاترین محصولات هیلساید باشد و با ایجاد انگیزه افزایش فروش آن سود کل بهبود یابد.

و) آیا محصولات هیلساید رقابتی هستند؟ آیا رقبای جدید محصولات برتری با قیمت­های کمتر تولید کرده­اند؟ شاید زمان آن باشد که یک تحقیق دقیق از وضعیت بازار و یک تجزیه و تحلیل رقابتی توسط هیلساید صورت گیرد.

11-55  ساخت یا خرید. شرکت تولیدی BSM وسایل نقلیه سفارشی از جمله خودروهای سواری بزرگ، اتوبوس، ون­های مبدل و کامیون­های کوچک را برای مشتریان خاص خود تولید می­کند . هر خودرو با توجه به ویژگی­های مدنظر مشتری تولید می­گردد. شرکت BSM در سال­های اخیر به دلیل افزایش تقاضا برای خودروهای لوکس خاص­، با نرخ ثابتی در حال رشد است. افزایش تقاضا همچنین منجر به ورود رقبای جدید به بازار برای این نوع از وسایل نقلیه گشته است. مدیریت شرکت BSM مزیت رقابتی را جهت دستیابی به کیفیت بالای تولیداتش در نظر می­گیرد . بخش عمده ای از کار دست­ساز است و شرکت صرفاً از بهترین قطعات و مواد استفاده می­کند. بسیاری از قطعات به طور داخلی ساخته می­شوند تا از بالاترین کیفیت اطمینان حاصل شود. به دلیل رقابت فزاینده، رقابت قیمت به عنوان عاملی مهم برای صنعت درآمده و شرکت BSM نیز توجه بیشتری به کنترل و کاهش هزینه­ها نموده است. آن­ها کنترل این موارد را با خرید فله ای مواد و قطعات، توجه دقیق به کارایی در برنامه زمانی و مشاغل مختلف کاری، و نیز بهبود بهره­وری کارکنان به انجام می­رسانند.

رقابت فزاینده همچنین باعث شد تا شرکت BSM در استراتژی خود تجدید نظر کند. پس از بررسی با کمک یک مشاور، مدیریت شرکت BSM تصمیم گرفت تا به طور مؤثرتری بر اساس به­کارگیری استراتژی تمایزی که بر مبنای کیفیت محصول و خدمات می­باشد به رقابت بپردازد. برای تقویت استراتژی تمایز، شرکت BSM یک نوع از سیستم­های گزارشگری و بازرسی کیفیت را پیاده­سازی نمود . گزارش­های کیفیت برای تمام سطوح مدیریت از جمله مدیریت ارشد در نظر گرفته شد .

شرکت BSM برای کاهش هزینه­ها و بهبود کیفیت، شروع به جستجوی عرضه­کنندگان خارجی جدید برای قطعاتی معین نمود. برای مثال شرکت BSM می­تواند یک قطعه فنربندی مهم را که هم اکنون به طور داخلی تولید می­گردد از شرکت PEI به قیمت 105 دلار خریداری نماید. با خرید این قطعه شرکت BSM می­تواند 10 درصد در نیروی کار و هزینه­های سربار متغیر و 68 دلار در هزینه مواد صرفه جویی نماید. هزینه­های تولید در حال حاضر برای مونتاژ فنربندی به شرح ذیل می­باشد :

     مواد                                        192 $

     دستمزد                                   75

     سربار متغیر                             150

     سربار ثابت                              150

                                   هزینه­های مونتاژ فنر            567$

مطلوب است:

1-اگر شرکت BSM به جای ادامه ساخت، خرید قطعه را ترجیح دهد، هزینه کل چگونه تحت تأثیر قرار می گیرد؟

2-آیا شرکت BSM باید تصمیم به خرید قطعه گیرد یا تولید آن؟ در پاسخ خود ملاحظات استراتژیک را منظور نمایید.

پاسخ:

1-

              در حال حاضر             صرفه جویی ناشی از خرید            هزینه ناشی از خرید(محاسبه جایگزینی)

مواد                              192 $                      68 $                                                          124 $ =  68-192

دستمزد                         75                         7.5 (10%*75)                                             67.5 = 7.5-75

سربار متغیر                    150                          15 (10%*150)                                                 135 =  15-150

سربار ثابت                     150                         0                                                                150 = 0-150

جمع هزینه/صرفه جویی     567 $               90.5 $

هزینه برای خرید                                            105 $     اضافه می­شود: هزینه خرید                    105 $

تفاوت(نفع)                                                14.5 $        جمع هزینه در حالت خرید                 581.5$

                                                                               کسر می شود: هزینه فعلی ساخت            576$

                                                                                سود خالص ناشی از ادامه ساخت          14.5$

هزینه­های مربوط برای ساخت (برای مثال صرفه­جویی ایجاد شده به وسیله خرید) 90.5 دلار است و هزینه­های مربوط به خرید 105 دلار است؛ بنابراین تجزیه و تحلیل، مزیت 14.5 دلاری را برای ساخت نشان می­دهد . این تجزیه و تحلیل همچنین به وسیله محاسبه هزینه خرید در ستون سمت راست در بالا نشان داده شده است.

2- از آنجا که استراتژی کلی شرکت تمایز بر اساس کیفیت است، شرکت باید مطمئن شود که تصمیم به ادامه ساخت قطعه به بهترین نحو کیفیت مطلوب را پشتیبانی خواهد نمود. معمولاً با ادامه تولید در داخل شرکت، همانند این مورد، شرکت می­تواند بهترین سطح کیفیت مطلوب را حفظ نماید. با این حال، اگر بتوان نشان داد عرضه­کنندگان خارجی می­توانند قطعه را با کیفیت قابل­توجه­تری نسبت به شرکت BSM تأمین کنند، می­توان به منظور بهبود کیفیت کلی از مزیت 14.5 دلاری چشم­پوشی کرد و کالا را از خارج خریداری نمود. با توجه به این که استراتژی شرکت تمایز است کیفیت را باید اولویت تصمیم­گیری قرار داد.

ملاحظات دیگر عبارت هستند از این که آیا شرکت می­تواند برنامه­های کاهش هزینه در نواحی دیگر را به طور موفقیت آمیزی توسعه داده و همچنان کیفیت مطلوب را حفظ کند یا خیر.

علاوه بر نیاز به حفظ تمایز بر اساس کیفیت، شرکت بایستی روش­های دیگری برای بهبود سودآوری و رقابت در نظر بگیرد. برخی از ایده­های ممکن عبارت هستند از:

1-پیدا کردن عرضه­کنندگان خارجی نظیر شرکت Performance Equipment، در جهت کمک به شرکت به منظور بهبود طرح­های محصولاتشان و همچنین بهبود کیفیت محصولات. این که با عرضه­کنندگان در راستای دستیابی به اهداف شرکت شریک گردیم، که از این راه هم شرکت و هم عرضه­کننده به موفقیت دست می­یابند. به این ترتیب هم شرکت و هم عرضه­کنندگان با هم موفق می­شوند، که احتمالاً برخی از توافقات عرضه طولانی­مدت، ضروری خواهد بود.

2- توسعه طرح­های محصول جدید که کیفیت را بهبود ببخشد و درعین حال هزینه­ها را کاهش دهد. اجتناب از تأکید بیش از حد بر گرفتن بهترین نتیجه از تکنولوژی فعلی. جستجوی راه­هایی برای دستیابی به تمایز محصول مورد نظر در روش­های جدید- نه فقط کیفیت بلکه شاید نوآوری در محصول.

3- آیا شرکت به نحو مقتضی توسعه یافته است، به این معنی که در فروش، موقعیتش به عنوان یک تولید کننده با کیفیت بالا می­باشد؟ آیا شرکت به خوبی در بازار شناخته شده است؟

4- همان طور که تقاضا در صنعت و نیز ماهیت رقابت تغییر می­کند شرکت باید به ارزیابی مجدد استراتژی خود ادامه دهد.

56-11 ساخت یا خرید، بررسی منحنی­های یادگیری. شرکت تجهیزات هندرسون اقدام به تولید آزمایشی از 50 واحد سیلندر اخیراً طراحی یافته جهت استفاده در محصولات نهایی خود نموده است. سیلندر تولیدی عمر یک ساله دارد و شرکت انتظار دارد که سالیانه 1,650 واحد از آن را تولید و به فروش برساند. تولید آزمایشی نیاز به 14.25ساعت کار مستقیم برای50 سیلندر نیاز دارد (یعنی به طور متوسط 0.285 به ازای هر سیلندر). شرکت هندرسون یک منحنی یادگیری 80 درصدی را برای ساعت کار مستقیم مورد نیاز برای تولید سیلندرهای جدید تجربه کرده است. تجربه قبلی نشان می­دهد بعد از تولید 800 قطعه روند یادگیری متوقف می­گردد.

هزینه­های تولید شرکت هندرسون به شرح زیر است:

دسمزد مستقیم 1,200$ به ازای هر ساعت

سربار متغیر 1,000$ به ازای هر ساعت

سربار ثابت 1,660واحد به ازای هر ساعت

مواد مستقیم و غیر مستقیم 4.05 برای هر واحد

شرکت هندرسون از شرکت خودروی لایتل پیشنهادی برای تأمین 1,600 سیلندر اضافی مورد نیاز به قیمت هر واحد 7.50$ دریافت کرده است.

مطلوب است:

• اگر شرکت هندرسون سیلندرها را تولید کند، تعیین کنید:

الف) متوسط ساعت کار مستقیم به ازای هر واحد برای 800 سیلندری که ابتدا تولید شده است (شامل تولید آزمایشی). محاسبات را تا سه رقم اعشار انجام دهید.

ب) کل ساعات کار مستقیم برای تولید 800 سیلندری که ابتدا تولید شده است (شامل تولید آزمایشی).

• پس از تکمیل نمونه آزمایشی، شرکت هندرسون باید 1,600 واحد اضافی تولید کند تا نیاز سالانه 1,650 واحد را تأمین کند. بدون در نظر گرفتن پاسخ شما به مورد یک، فرض کنید که:

• برای 800 سیلندر اولیه که به عنوان نمونه آزمایشی تولید شده است 100 ساعت کار مستقیم مورد نیاز باشد.

• واحد 800 اُم تولید شده نیازمند 0.079 ساعت کار مستقیم می­باشد.

بنایراین کل هزینه­های تولید را برای تولید 1,600 واحد سیلندر اضافی محاسبه کنید.

   3) تعیین کنید که آیا شرکت هندرسون بایستی 1,600 واحد سیلندر را تولید نماید یا آنان را از شرکت لایتل خریداری نماید. پاسخ خود را با استفاده از محاسبات دقیق نشان دهید.

پاسخ:

 1.اگر سیلندرهایی توسط شرکت تجهیزاتی هندرسون تولید شود ترکیب ساعات کار مستقیم به شرح زیر است:

 الف. برای 800 سیلندر اولیه که به عنوان نمونه آزمایشی تولید شده است متوسط ساعات کار مستقیم به ازای هر واحد 0.117 می­باشد.

 ب. برای 800 سیلندر اولیه که به عنوان نمونه آزمایشی تولید شده است جمع ساعات کار مستقیم 93.60 می­باشد.

تعداد خروجی انباشته       میانگین ساعت کار مستقیم برای هر واحد                       جمع ساعات کار مستقیم

           50                                     0.28500                                                        14.250

           100                                   0.22800 = (0.285×0.8)                                    22.800

           200                                   0.18240 = (0.228×0.8)                                    36.480

           400                                   0.14592 = (0.182×0.8)                                     56.368

           800                                   0.11674 = (0.146×0.8)                                     93.389

کل هزینه­های تولید برای ساخت 1,600 سیلندر شرکت هندرسون با فرض این که برای 800 سیلندر اول که به عنوان نمونه آزمایشی تولید شده است 100 ساعت کار مستقیم مورد نیاز است و برای 800 سیلندر بعدی 79% ساعت کار مستقیم اولیه مورد نیازباشد که این مبلغ 12,381.94$ محاسبه شده است.

محاسبات به شرح زیر است:

 کل واحدهایی که باید تولید شوند                                               1,650

واحدهای اضافی مورد نیاز                                                          1,600 = (50واحد نمونه آزمایشی – 1,650)

واحدهای در دسترس برای پوشش نیاز 1,600 واحد                          750  = (50 واحد نمونه آزمایشی – 800)

نیاز تولید اضافی                                                                      850 = (750 – 1,600 )

هزینه­های تولید:

برای 750 واحد اول

دستمزدمستقیم

 ساعت کارمصرف شده = 85.75ساعت  (= 14.25ساعت نمونه آزمایشی – 100ساعت)

دستمزد مستقیم            (85.75 ساعت *12$ به ازای هر ساعت)   =     1,029.00$

سزبار متغیر                  (85.75 ساعت * 10$ به ازای هر ساعت)   =    857.50$

سربار ثابت               (85.75 ساعت *16.60$ به ازای هر ساعت)  =       1,423.45$

مواد                       (750 واحد * 4.05 به ازای هر واحد)              =   3,037.50$

                                                                                              6,347.45$

برای 850 واحد آخر

هزینه کل [4.05$ *850 + (16.60$+10$+12$) 0.79*850 واحد]       6,034.49

هزینه­های تولیدی کل برای 1,600 واحد باقی مانده                              12,381.94$

3. برای افزایش سود، شرکت تجهیزات هندرسون بایستی 1,600 واحد سیلندر اضافی را تولید کند چون هزینه تولید 2,156.20$ کمتر از هزینه خرید این مواد از شرکت لایتل می­باشد که در محاسبه زیر نشان داده شده است:

هزینه خرید (1,600 واحد*750$ به ازای هر واحد)                                           12,000$

هزینه تولید برگرفته از قسمت (2)                                        12,381.94$

کسر می شود: سربار ثابت

750 واحد (85.75 ساعت*16.60$)              1,423.45$

850 واحد (850 *0.79*1660$ )                  1,114.69      2,538.14              9,843.80

میزان صرفه­جویی از طریق تولید                                                                    2,156.20$

11- 58 تجزیه و تحلیل سودآوری؛ قیمت­گذاری. مسافرخانه هُمسوئیتز یکی از هتل­های زنجیره­ای با کیفیت بالا در کشور است که مورد علاقه مسافران تجاری است. بسیاری از بهترین مشتریان همسوئیتز به مدت یک هفته یا بیشتر در طی سفر تجاری خود در آن­جا اقامت می­گیرند. مدیر ارشد هتل زنجیره­ای در سال گذشته یک اقدام استراتژیک برای افزایش سودآوری انجام داده است که طی آن نرخ اتاق­ها را به طور متوسط 10% افزایش داده  است یعنی از متوسط 80$ به 88$ رسانده است. رقبای اصلی هُمسوئیتز (بازار کل هتل­هایی که با هُمسوئیتز رقابت می­کنند حدود 50,000,000 اقامت روزانه اتاق در سال است) در پاسخ به این استراتژی نرخ­های خود را پایین نگه داشتد. و در نتیجه، فروش هُمسوئیتز از 5,000,000 اقامت روزانه اتاق در سال به 4,000,000 اتاق رسید (20% کاهش در فروش اتاق) و یک نرخ پایین اقامت برای هتل رقم خورد.. افت در فروش اتاق­ها از میزان مورد انتظار بیشتر بود. لذا هُمسوئیتز با یک متخصص بازاریابی مشاوره کرد که وی توضیح داد مشتریان در این بازار به تغییرات قیمت­ها بسیار حساس هستند و بنابراین با کاهش قیمت، حجم فروش افزایش و با افزایش قیمت، حجم فروش کاهش می­یابد؛ این اثر به یک نسبت نیست. افزایش در میزان فروش در نتیجه کاهش قیمت­ها، نسبت به کاهش فروش در نتیجه افزایش قیمت­ها به نرخ سریع­تری صورت می­گیرد. هُمسوئیتز اکنون به کاهش قیمت­ها به 76% می­اندیشد با  این انتظار که فروش به میزان 50% سطح 4,000,000 فعلی افزایش یابد. مشاور اطمینان می­دهد که اگر هُمسوئیتز دوباره قیمت خود را به 80$ برساند، فروش به سطح 5,000,000 خواهد رسید. جدول زیر هزینه­های اتاق به ازای هر اتاقِ پُر در سطوح اقامت مختلف سالانه نشان می­دهد.

                                                                                             اقامت اتاق (هزار واحد)

                                                            4,000                4,500                 5,000            5,500                6,000               6,500

هزینه­ها به ازای هر اتاق

تدارکات                                           3.30$              3.32$              3.28$          3.31$             3.31$             3.30$

دستمزد مستقیم                                 15.41             15.37               15.41          15.40              15.38              15.31

سربار (به پایین جدول “توجه” شود)

       سطح اتاق                                  10.55             10.48               10.46          10.44              10.59              10.48

       سطح هتل                                 23.35              21.01               19.12          18.01             16.33              15.11

هزینه عملیاتی کل                              52.61$            50.18$             48.27$        47.16$           45.64$            44.20$

اداری و فروش                                   30.11              27.66               25.12           22.88             21.01              19.43

هزینه کل                                         82.72$           77.84$             73.39$        70.04$            66.65$            63.63$

توجه: هزینه­های سربار سطح اتاق عبارت است از خشک­شویی، نظافت، و تدارکات، که بر اساس تعداد اتاق­های پر شده متغیر هستند؛ سربار سطح هتل عبارت است از نگهداری عمومی، حقوق کارکنان پذیرش، هزینه استخر، و سایر هزینه­ها، که بر اساس تعداد اتاق­های پر شده متغیر نیستند. هزینه اداری و فروش عبارت است از هزینه مدیریت هتل، شبکه رزرو، و سایر هزینه­های ثابت.

مطلوب است: فکر می­کنید بهترین استراتژی در مورد قیمت­گذاری اتاق برای هُمسوئیتز چه باشد؟ یک تجزیه و تحلیل گسترده انجام دهید که اثر سیاست­های مختلف قیمت­گذاری که هُمسوئیتز در نظر دارد یا استفاده کرده است را بر حاشیه فروش نشان دهد.

پاسخ:

هدف از این مسأله فراهم کردن فرصتی برای دانشجویان است تا با استفاده از Excel به عنوان روشی برای تجزیه و تحلیل “اگر این طور چه” در قالب سؤال قیمت­گذاری استفاده کنند. گستره­ای از پاسخ­های ممکن محتمل است.

در تجزیه و تحلیل زیر هزینه­های سربار سطح هتل و هزینه­های اداری و فروش حذف شده است که هزینه­های ثابت هستند (به نکته قابل توجه در زیر جدول ارائه شده مراجعه شود) و نباید تصمیم قیمت­گذاری را تحت تأثیر قرار دهند. بر اساس توصیه مشاور، فروش 6,000,000 اتاق با قیمت 76$ قابل پیش­بینی است. حاشیه فروش در سطح قیمت 76$ (280,920,000$) تا حدی بیشتر از حاشیه فروش فعلی (235,280,000$) است یا حتی بیشتر از حاشیه فروش در سطح قیمت اولیه (254,100,000$) است. از آنجایی که برآورد 50% افزایش در فروش از جانب مشاور ممکن است خوش­بینانه باشد، در این­جا حاشیه فروش برای 5,500,000 اتاق (رقمی بین 5,000,000 اتاق که مشاور پیش­بینی کرده است بعد از کاهش قیمت صورت می­گیرد و 6,000,000 برآورد شده) هم محاسبه شده است. مجدداً، حاشیه فروش به دست آمده بالاتر از سطح قیمت 80$ یا 88$ است.

توجه: برای تعیین هزینه­های متغیر هر واحد، از هزینه­های متغیر هر واحد در سطوح مختلف پر شدن اتاق­ها میانگین گرفته شده و به نزدیکترین دو رقم اعشار رند شده است؛ فرض بر این است که تغییرات کوچک در هزینه متغیر هر واحد در سطوح مختلف پر شدن اتاق­ها یک تغییر غیر مهم است که می­توان در محاسبات از آن چشم­پوشی کرد.

سؤال استراتژیک کلیدی این است که چگونه تغییرات قیمت درک مشتریان درباره همسوئیتز را در بلندمدت تحت تأثیر قرار می­دهد. آیا تغییر قیمت باعث می­شود که تصور گردد کیفیت هتل زنجیره­ای کاهش یافته است و جذابیت آن را برای مشتریان فعلی خدشه­دار می­کند؟ یا تغییر قیمت باعث جذب مشتریان جدیدی می­شود که به دنبال ارزش در هتل­های مسافری تجاری هستند؟

11-59 ساخت یا خرید. بخش میدوِست از شرکت پایبِک تولیدکننده ریزمونتاژهایی است که در محصولات نهایی پایبک مورد استفاده قرار می­گیرد. خانم لین هاردت از بخش برنامه­ریزی سود میدوست موظف شده تعین کند که آیا میدوست بایستی به تولید قطعه ریزمونتاژ ام تی آر-2000 ادامه داده یا این­که آن را از شرکت مارلی که یک تولیدکننده بیرونی است بخرد. مارلی پیشنهادی جهت تولید و عرضه 32,000 واحد ام تی آر-2000 که پایبک جهت سال 2010 نیازمند است به قیمت هر واحد 17.5 دلار ارائه کرده است. مارلی به پایبک اطمینان داده که واحدهای مورد نظر مطابق با نیاز و ویژگی­های تولیدی پایبک تحویل گردد. قیمت قرارداد 17.5 دلاری صرفاً قابل اجرا در سال 2010 است، اما مارلی به تدارک بلندمدت فراتر از سال 2010 علاقه­مند می­باشد. خانم لین اطلاعات بعدی را که راجع به­هزینه میدوست در تولید 30,000 واحد از ام تی آر-2000 در سال 2009 می­باشد ارائه نموده است:

مواد مستقیم                           195,000 دلار

دستمزد مستقیم                      120,000 دلار

اجاره فضای کارخانه                  84,000 دلار

هزینه اجاره تجهیزات                 36,000 دلار

سایر هزینه­های تولیدی             225,000 دلار

جمع هزینه­های تولیدی             660,000 دلار

خانم لین اطلاعات بعدی را که مرتبط با تولید ام تی آر-2000 می­باشد جمع­آوری نموده است:

– هزینه اجاره تجهیزات مربوط به تجهیزات خاص مورد استفاده در تولید ام تی آر-2000 می­باشد. میدوِست می­تواند با پرداخت معادل یک ماه هزینه اجاره برای هریک از دو سالی که توافق اجاره­اش لغو گردیده است، به این اجاره خاتمه دهد.

– چهل درصد از سایر سربار تولیدی متغیر در نظر گرفته می­شود. سربار متغیر با تعداد آحاد تولید تغییر می­یابد و نرخ هر واحد آن انتظار نمی­رود که در سال 2010 تغییر یابد. هزینه سربار ثابت تولید انتظار نمی­رود که تغییر یابد، خواه میدوست ام تی آر-2000 را تولید نماید یا آن را بخرد. میدوست می­تواند از تجهیزات به غیر از تجهیزات اجاره­ای در عملیات تولیدی دیگری استفاده نماید.

– هزینه مواد مستقیم مورد استفاده در تولید ام تی آر-2000 انتظار می رود که به میزان 8 % در سال 2010 افزایش یابد.

– قرارداد دستمزد مستقیم میدوست ایجاب می­کند که به میزان 5 % در سال 2010 افزاش یابد.

– تجهیزات اجاره­ای مورد استفاده در تولید ام تی آر-2000 تحت یک قرارداد اجاره­ای ماهیانه اجاره گشته اند. اگر میدوست ام تی آر-2000 را تولید ننماید هیچ احتیاجی به فضا نخواهد داشت. بنابراین میدوست می تواند بدون هیچ گونه جریمه­ای از این توافق نامه خارج گردد.

جان پورتر (مدیر بخش میدوست) برای اعلام نظرش را راجع به برون سپاری ام تی آر-2000 به دفتر خانم لین مراجعه کرد. او بیان کرد که ” من حقیقتاً در بارۀ برون سپاری ام تی آر-2000 نگران هستم. داماد و خواهر زاده من روی ام تی آر-2000 کار می کنند؛ نیازی نیست که بگویم عضو تیم بولینگ ما نیز هستند. اگر ما این قطعات را از مارلی بخریم، آن­ها به احتمال زیاد شغلشان را از دست می­دهند. من واقعاً به هر طریقی که بتوانم از تو قدر دانی خواهم نمود اگر که تو بتوانی اطمینان ایجاد کنی که تجزیه و تحلیل هزینه­ها حاکی از آن است که ما بایستی ساخت ام تی آر-2000 را ادامه دهیم. شرکت از افزایش هزینه مواد آگاه نیست و شاید تو بتوانی از مقداری از هزینه­های ثابت صرف­نظر نمایی. من فقط فکر می­کنم که ما بایستی ساخت ام تی آر-2000 را ادامه دهیم.”

مطلوب است:

1-تجزیه و تحلیلی برای هزینه­های مربوط تهیه نمایید که نشان دهد آیا بخش میدوست بایستی ام تی آر-2000 را بسازد یا آن را از شرکت مارلی برای سال 2010 بخرد.

2-عوامل استراتژیکی را که میدوست بایستی در این تصمیم مدنظر قرار دهد را شناسایی نموده و مختصراً راجع به آن بحث نمایید.

3-با مراجعه به استانداردهای اخلاقی ویژه حسابداران مدیریت که در فصل یک ترسیم گشته، مسائل اخلاقی را در رابطه با درخواست جان پورتر از لین هاردت ارزیابی نمایید.

پاسخ:

تجزیه و تحلیل هزینه مربوط هر واحد و هزینه مربوط کل 32,000 واحد نشان می­دهد که بخش میدوِست بایستی قطعات را به منظور صرفه جویی به میزان 15,440 دلار (559,600 – 575,040) بخرد.

                                                                                   هزینه هر واحد                     هزینه کل

هزینه خرید ام تی آر-2000 از مارلی

قیمت پیشنهادی مارلی                                             17.30$                         553,600$

خسارت اجاره تجهیزات{2*(12÷36,000)}                                                      6,000$

هزینه کل در صورت خرید                                                                             559,600$

هزینه ساخت ام تی آر-2000 توسط میدوِست

مواد مستقیم 1.08*(30,000÷195,000)                  7.02$                              224,640$

دستمزد مستقیم 1.05*(30,000÷120,000)              4.20$                              134,400$

اجاره فضای کارخانه (32,000÷84,000)                    2.625$                            84,000$

اجاره تجهیزات(32,000÷36,000)                            1.125$                            36,000$

سربار متغیر کارخانه                                              3$                                   96,000$

هزنه کل ساخت                                                   17.97$                             575,040$

کل تولید مورد نیاز در سال 2010، 32,000 واحد می­باشد و تولید سال 2009، 30,000 واحد است. هزینه متغیر هر واحد بر مبنای هزینه­ها و آحاد تولید سال 2009 می­باشد. هزینه­های ثابت کل در سال 2010 همانند سال 2009 می­باشد.

2-حداقل 3 عامل استراتژیک که بخش میدوست و شرکت پایبک بایستی قبل از توافق جهت خرید ام تی آر-2000 از شرکت مارلی در نظر بگیرند شامل موارد زیر است:

*کیفت قطعات مارلی بایستی برابر یا بهتر از کیفیت قطعات تولیدی داخلی باشد، در غیر این صورت ممکن است کیفیت محصول نهایی به خطر افتاده و شهرت پایبک تحت تأثر قرار گیرد.

*قابلیت اتکای مارلی در تحویل به موقع مهم است زیرا تحویل دیرهنگام مارلی می­تواند برنامه تولید پایبک را مختل ساخته و باعث تحویل دیرهنگام کالای نهایی گردد.

*اگر قطعه به شرکت مارلی برون­سپاری گردد ممکن است باعث بیکاری کارکنان پایبک گردد. این امر می­تواند بر دیگر کارمندان پایبک و میدوست اثر منفی گذاشته و موجب مشکلات مربوط به نیروی کار گردد یا بر موقعیت شرکت در جامعه تأثیر گذارد. به علاوه، امکان دارد هزینه­های انفصال از خدمت کارکنان نیز وجود داشته باشد که در تجزیه و تحلیل لحاظ نگردیده است.

3-با مراجعه به استانداردهای خاص مربوط به شیوه اخلاقی حسابداران مدیریت، خانم لین هاردت بایستی استانداردهای شایستگی، درستی و عینیت را در نظر بگیرد.

شایستگی: تهیه گزارشات کامل و شفاف و ارائه پیشنهادات بعد از تجزیه و تحلیل مناسب اطلاعات قابل اتکا و مربوط. جان از لین درخواست نمود تا گزارش خود را تعدیل و تخریف سازد و بخشی از هزینه­های تولیدی را نادیده بگیرد.

درستی: * خودداری از هرگونه اقدام فعالانه یا منفعلانه که مانع دستیابی به اهداف اخلاقی و مشروع سازمانی می­شود. پایبک دارای یک هدف مشروع تلاش در راستای فراهم نمودن قطعات با حداقل قیمت ممکن می­باشد، بدون توجه به این که آن قطعهُ توسط میدوست تولید گردد یا به مارلی برون سپاری گردد. * مخابره اطلاعات مطلوب و غیر مطلوب و نیز قضاوت حرفه ای. خانم هاردت نیازمند مخابره نتایج صحیح و دقیق تجزیه و تحلیل می­باشد، بدون توجه به این­که آن برای میدوست مطلوب یا نامطلوب است. * خودداری از درگیری در یا پشتیبانی از هر گونه فعالیتی که حرفه را نامعتبر می­سازد. تحریف تجزیه و تحلیل، حرفه و خانم هاردت را نامعتبر می سازد.

اعتبار: * مخابره اطلاعات به طور منصفانه و عینی. خانم هاردت نیازمند یک تجزیه و تحلیل عینی ساخت یا خرید بوده و این­که نتایج را به صورت عینی مخابره نماید. * افشای کامل اطلاعات مربوط که به طور معقول انتظار می­رود بر استفاده کنندگانی که قصد درک گزارشات، نظرات و پیشنهادات ارائه شده را دارند تأثیر بگذارد. خانم هاردت ملزم است که به طور کامل تجزیه و تحلیل و افزایش در هزینه­های مورد انتظار را افشا نماید.

11-62. قیمت­گذاری پیشنهادی، مرور تجزیه و تحلیل CVP. شرکت Deaton Fibers در تولید الیاف مصنوعی تخصص دارد که شرکت در بسیاری محصولات مثل پتو، کت و لباس پلیس و مأمور آتش نشانی استفاده می­کند. Deaton کسب و کار را از سال 1975شروع کرده و از سال 1983 هر سال سودآور بوده است.

Deaton به تازگی درخواست مناقصه­ای دریافت کرده است که روی تولید 800,000 پتو برای تحویل به پایگاه­های نظامی قیمت­گذاری کند. قیمت پیشنهادی باید دربرگیرندۀ بهای تمام شده کامل هر واحد به علاوه یک نرخ بازده نسبت به هزینه کامل باشد که این بازده نباید بیش از12 درصد سود بعد از مالیات باشد. بهای تمام شده کامل به عنوان همه هزینه­های متغیر تولیدی محصول، میزان منطقی از سربار ثابت و مقدار مناسبی از افزایش هزینه اداری مربوط به تولید و فروش محصول تعریف شده است. پیمانکار نشان داده است که قیمت­گذاری مناقصه بیش از 30 دلار برای هر پتو احتمالاً مورد توجه قرار نمی­گیرد.

به منظور پیشنهاد قیمت در مناقصه برای تولید 800,000 پتو، John Taylor تحلیل­گر مدیریت هزینه،اطلاعات زیر را درباره هزینه­های مربوط به تولید پتوها جمع­آوری کرده است. هزینه­های ثابت سربار، تخصیص هزینۀ امکاناتی که اخیراً استفاده شده است را نشان می­دهد. هیچ هزینه ثابت جدیدی برای این سفارش نیاز نیست.

(1) هزینه­های مستقیم ماشین آلات از هزینه­های متغیر مثل روغن ویژه، تعویض سوزن استفاده شده برای دوخت و هزینه­های نگهداری تشکیل شده است که نرخ سربار عادی آن­ها را در بر نمی­گیرد.

(2) Deaton به تازگی با هزینه 750,000 دلار الیاف مصنوعی جدیدی ایجاد کرده است. برای بازیافت این هزینه، شرکت پرداخت0.50 دلار را به بهای تمام شده هر پتو که از الیاف جدید استفاده نماید، اضافه می­کند. تا این تاریخ، شرکت125,000 دلار را بازیافت کرده است. John می­داند که این حق­الزحمه در تعریف بهای تمام شده کامل نمی­گنجد زیرا جزئی از هزینه تولید محصول نیست.

مطلوب است:

1. قیمت هر پتو در نقطه سر به سر با استفاده از سیستم هزینه یابی کامل Deaton چیست؟

2. حداقل قیمت به ازای هر پتو که Deaton می­تواند بدون کاهش سود خالص پیشنهاد دهد را محاسبه کنید.

3. با استفاده از ضوابط بهای تمام شده کامل و حداکثر بازده مجاز مشخص شده، قیمت پیشنهادی Deaton برای هر پتو را محاسبه کنید.

4. بدون در نظر گرفتن پاسخ قسمت سوم، فرض کنید قیمتی که Deaton برای هر پتو با استفاده از بهای تمام شده به علاوه درصدی مشخص تعیین شده بالاتر از حداکثر قیمت مجاز یعنی 30 دلار برای هر پتو باشد. درباره عوامل استراتژیکی بحث کنید که شرکت باید قبل از تصمیم­گیری در مورد این که آیا حداکثر قیمت قابل قبول یعنی 30 دلار برای هر پتو را پیشنهاد کند یا خیر، در نظر بگیرد.

پاسخ:

1. هزینه متغیر هر واحد پتو عبارت است از:

 هزینه ثابت کل برای سفارش عبارت است از:

2,000,000 $ = 4 پتو در هر ساعت ÷ 10 $ به ازای هر ساعت × 800,000

قیمت سر به سر با استفاده از سیستم هزینه­یابی کامل شرکت 26.50 دلار است:

2,000,000 $ + 800,000 × 24.00 $ = 800,000 × p

26.50 $ = p

2. حداقل قیمت برای هر پتو که شرکت Deaton می­تواند بدون کاهش سود عملیاتی شرکت پیشنهاد دهد 24.00 دلار است، زیرا چه Deaton سفارش را بپذیرد و چه نپذیرد هزینه­های ثابت تغییر نخواهند کرد. از آن جایی که هزینه­های ثابت تغییر نخواهند کرد در تصمیم­گیری نامربوط هستند.

3. با استفاده از معیارهای هزینه­یابی کامل و حداکثر بازده مجاز مشخص شده، شرکت Deaton برای هر پتو با توجه به محاسبات زیر، قیمت 31.80 دلار را پیشنهاد خواهد داد:

20 % = بازده قبل از مالیات = (40 % – 1 ) ÷ 12%  ^*

4.عوامل استراتژیکی که شرکت Deaton باید قبل از تصمیم­گیری نسبت به پیشنهاد حداکثر قیمت قابل قبول (30دلار به ازای هر پتو) در نظر بگیرد شامل موارد زیر است:

• اگر سفارش با قیمت 30 دلار به ازای هر پتو پذیرفته شود، 6 دلار حاشیه فروش به ازای هر پتو برای پوشش هزینه­های ثابت وجود خواهد داشت. اما، شرکت باید در نظر بگیرد که آیا کار دیگری با حاشیه فروش بزرگتر وجود دارد یا خیر.

• پذیرش سفارش در یک قیمت پایین سبب مشکلاتی با مشتریان فعلی می شود که ممکن است قیمت­گذاری مشابه­ای تقاضا کنند.

11- 63 برون­سپاری مرکز پاسخگویی تلفنی. بانک مرچنتز (MB) یک بانک محلی بزرگ است که در 634 نقطه در آمریکای جنوبی فعالیت می­کند. بانک MB در طی 20 سال گذشته به طور مداوم به خاطر عملکرد محتاطانه و محافظه­کارانه رشد داشته است. رقبای بانک در سال­های اخیر خیلی موفق عمل نکرده­اند که این هم در رشد بیشتر بانک اثر داشته است. تا 2005، بانک یک مرکز پاسخگویی تلفنی برای پاسخگویی به سؤالات مشتریان فقط در یک نقطه در آتلانتا داشته است. بانک MB از اهمیت مرکز پاسخگویی تلفنی برای رضایت کلی مشتریان آگاه است و از اثربخشی مدیریت آن اطمینان حاصل کرده است. اما، در اوایل 2004، روشن شد که هزینه اداره مرکز به طور سریعی هم­زمان با رشد شرکت در حال افزایش بود و برخی مسائل درباره کیفیت خدمات به وجود آمده بود. برای بهبود کیفیت و کاهش قابل ملاحظه و سریع هزینه خدمات مربوطه، MB مرکز مربوطه را به بنگالر در هند انتقال داد؛ که در آن­جا در حال حاضر به یک شرکت مجرب (نَفتِل) که به سایر بانک­ها همچون MB خدمات مشابه می­دهد، برون­سپاری شده است.

قرارداد نفتل برای یک دوره 5 ساله بوده است و الآن در اواخر 2008 زمان آن فرا رسیده است که نسبت به تجدید قرارداد، یا برون­سپاری به یک شرکت دیگر، یا بازگشایی مرکز پاسخگویی در آتلانتا تصمیم­گیری شود.

برخی عوامل مهم که باید در تصمیم­گیری در نظر گرفته شود عبارت است از:

• ارزش دلار نسبت به اغلب سایر ارزها در زمان تصمیم­گیری در اواخر سال 2008 افزایش یافته است.

• بحران مالی سال 2008 همچنان بر صنعت بانکداری تأثیرگذار است و دورنمای رشد MB یه موفقی سال­های گذشته نخواهد بود. مدیریت ارشد و مشاوران اقتصادی بانک نمی­توانند پیش­بینی صحیحی برای 5 سال آتی داشته باشند.

• نرخ اشتغال در آتلانتا در چندین ماه گذشته کاهش یافته و کارکنان بااستعداد خوبی برای استخدام در دسترس هستند که در صورت بازگشایی مرکز در آتلانتا می­توان آن­ها را به کار گرفت.

• بانک به تازگی یک ساختمان اداره مرکزی را در آتلانتا کامل کرده و فضای خوبی برای اجاره دادن دارد. دورنمای اقتصاد آتلانتا چنان است که MB انتظار ندارد که بتواند حداقل تا سه سال آینده میزان زیادی از این فضا را اجاره دهد. اگر مرکز پاسخگویی تلفنی به آتلانتا برگردد فضایی را اشغال می­کند که حداقل ماهانه 100,000$ می­توانست اجاره داده شود؛ البته اگر شرکتی تمایل به اجاره آن داشته باشد.

• اگر قرارداد نفتل تمدید شود تا 5 سال آینده سالی 4,200,000$ هزینه آن خواهد بود.

• انتظار می­رود هزینه حقوق و دستمزد کارکنان مرکز پاسخگویی تلفنی در آتلانتا سالانه 2,300,000$، اجاره سالانه تجهیزات 850,000$، هزینه خدمات ارتباط تلفنی 500,000$، هزینه­های اداری برای مرکز پاسخگویی تلفنی 600,000$ به طور سالانه، و سهم مرکز مزبور از سربار شرکت 400,000$ باشد.

مطلوب است:

1. آیا MB باید مرکز پاسخگویی تلفنی را به آتلانتا برگرداند یا قرارداد نفتل را تمدید کند؟ پاسخ خود را برای یک افق زمانی 1 ساله و 5 ساله ارائه کنید. شرایط استراتژیک تصمیم را به عنوان یک بخش مهم در پاسخ خود در نظر بگیرید. (راهنمایی: استفاده از جریان نقدی تنزیل شده الزامی نیست ولی پاسخ شما را بهبود می­بخشد؛ MB از یک نرخ 6 درصدی برای تنزیل استفاده می­کند.)

2. چه مسائل جهانی باید در تصمیم در نظر گرفته شوند؟

3. چه مسائل اخلاقی، در صورت وجود، باید در تصمیم­گیری لحاظ شوند؟

پاسخ:

1. سربار شرکت نامربوط است زیرا در کل تغییری نمی­کند؛ چه مرکزپاسخگویی تلفنی به آتلانتا بازگردانده شود یا خیر.

در تجزیه و تحلیل فوق هزینه سالانه هر سال در مورد نفتل و برای هر یک از سه سال اول و برای سال­های چهارم و پنجم در مورد گزینه آتلانتا محاسبه شده است. فاکتور ارزش فعلی مربوط به مقرری سالانه برای دوره 5 ساله به نرخ 6% (4.212) برای تنزیل مبالغ قابل کاربرد در 5 سال، و جمع فاکتورهای ارزش فعلی جداگانه برای هزینه فرصت اجاره در سال­های 4 و 5 استفاده شده است. جدول ارزش­های فعلی در پایان فصل 12 ارائه گردیده است.

تجزیه و تحلیل نشان می­دهد که قرارداد نفتل در هر یک از سه سال اول 50,000$ و در سال­های چهارم و پنجم 150,000$  برای شرکت صرفه­جویی به همراه دارد. وقتی که تجزیه و تحلیل بر اساس ارزش فعلی صورت می­گیرد مقایسه در سطح کل 5 سال نشان دهنده هزینه 17,690,000$ برای قرارداد نفتل در مقابل هزینه 18,054,900$ برای بازگشایی مرکز در آتلانتا و تفاوت 364,500$ می­باشد.

چه تجزیه و تحلیل سالانه و چه تجزیه و تحلیل ارزش فعلی را در نظر بگیرید، واضح است که قرارداد نفتل هزینه کمتری دارد. ولی نسبت به هزینه کل، تفاوت زیاد نیست لذا مسائل استراتژیک در تصمیم نهایی مهم هستند. برخی از این مسائل استراتژیک در قسمت­های 2 و 3 در پایین مورد بحث قرار گرفته­اند. به علاوه:

• چون خدمات مشتری در موفقیت MB بسیار مهم است، استقرار مرکز تلفن آیا در آتلانتا کیفیت خدمات مشتری بهتری را فراهم می­آورد یا در نفتل؟ این اصلی­ترین سؤال استراتژیک است به خصوص چون تفاوت هزینه نسبت به کل هزینه­ها بااهمیت نیست.

• چون پیش­بینی شده است فعالیت بانکداری در چندین ماه آینده با مشکلاتی مواجه باشد، آیا صرفه­جویی اندکی هم از طریق قرارداد نفتل نمی­تواند کمک­کننده باشد؟

• با توجه به دوره سخت پیش­رو در صنعت بانکداری، اکنون بسیار اهمیت دارد که استراتژی تمایز را نسبت به سایر بانک­ها در نظر بگیرید و خدمات مشتری یک روش مهم برای این کار است. اگر خدمات مشتری در آتلانتا می­تواند به دقت مدیریت شود تا این که خدمات بسیار باکیفیتی ارائه شود، می­تواند یک مزیت رقابتی مهم به شمار آید.

2. ارزش دلار نسبت به اغلب ارزهای دیگر در زمان تصمیم­گیری در اواخر سال 2008 در حال رشد است. این به این معنی است که در صورتی که قرارداد نفتل بر اساس ارز هند (روپیه) منعقد شده باشد هزینه خدمات نفتل برای MB بر اساس تعدیل ارز کاهش خواهد یافت. سایر مسائل جهانی شامل اهمیت حفظ روابط تجاری قوی با شرکت­هایی مثل نفتل برای MB می­تواند خدمات ارزشمندی هم­زمان با رشد MB فراهم آورد.

3. مسائل اخلاقی که باید در تصمیم­گیری در این شرایط لحاظ شود دربرگیرنده تعهدی است که MB نسبت به جامعه دارد؛ ایجاد اشتغال در زمان ممکن در یک اقتصاد محلی که از بیکاری بالا رنج می­برد.

11- 64 هزینه فرصت؛ فروش از دست رفته. شرکت وود فلورینگ (WFI) در صنعت کف­پوش­های چوبی قابل نصب در منازل و قابل فروش در فروشگاه­های لوازم بهسازی منزل همچون والمارت و لاوز پیشتاز است. شرکت اخیراً بخش قابل ملاحظه­ای از فروش­هایش را از دست داده است؛ به این خاطر که یکی از تأمین­کنندگان، شرکت محصولات لوکاس، به دلیل مشکلات تولید خود (علی­رغم الزامات قرارداد) قادر به تأمین به موقع روکشی که WFI در تولید محصولاتش استفاده می­کند نبوده است. شرکت WFI محصولاتش را طبق سفارش تهیه می­کند تا هر مشتری بتواند طرح، روکش و سایر ویژگی­های مورد نظر خود را قبل از تولید توسط WFI انتخاب کند. هیچ­گونه تولیدی برای نگهداری موجودی صورت نمی­گیرد. تمام فروش­ها مستلزم دریافت یک ودیعه از مشتریان است و مابقی مبلغ پس از تحویل دریافت می­گردد. گاهی اوقات ودیعه توسط عرضه­کننده نگهداری می­شود و در سایر موارد به WFI منتقل می­شود. بنابراین، عدم دریافت روکش از لوکاس به معنی از دست دادن تعدادی از سفارشات فروش است و این که ودیعه­های مربوط باید بازگردانده شود.

در بازنگری، شرکت WFI متوجه اشتباه خود مبنی بر تکیه به یک منبع یگانه برای تأمین یک عنصر کلیدی فرآیند تولید پی برده است و اکنون با مجموعه­ای از تأمین­کنندگان، که هر یک برای تأمین روکش مورد نیاز قابل اتکا هستند، کار می­کند. شرکت WFI فروش­های از دست رفته به خاطر ورشکستگی شرکت لوکاس را 3.5 میلیون دلار برآورد کرده است که بخشی از آن (2.9 میلیون دلار) به خاطر سفارش­های لغو شده توسط مشتریان به دلیل تأخیر در دریافت سفارشات است. مابقی سفارشات توسط WFI لغو شدند تا به مشتریان فرصت خرید از یک شرکت دیگر داده شود و از این طریق بخشی از سرقفلی این مشتریان برای شرکت حفظ شود. در کل، شرکت WFI حدود یک سوم فروش ماهانه خود را از دست داده است.

شرکت WFI اکنون علیه شرکت لوکاس اقامه دعوی کرده است تا حداقل بخشی از منافع از دست رفته این فروش­ها را جبران کند. از جف جونز، حسابدار مدیریت، خواسته شده است تا میزان سود از دست رفته را برای طرح در دادگاه محاسبه کند.

حقایق مربوطی که جف به دست آورده است عبارت هستند از:

• شرکت 18,000$ به کارکنان پشتیبانی اداری موقت و اضافی برای لغو سفارشات و بازگرداندن سپرده­های مشتریان پرداخت کرده است.

• شرکت هزینه­های توزیع را معادل 12% قیمت فروش برآورد کرده است؛ این هزینه­ها شامل هزینه تحویل به مشتریان، تخفیف اقلام بازگشتی، و کارمزد پرداختی به فروشندگان همچون والمارت می­باشد. رقم 12% بر مبنای نتایج متوسط سه سال گذشته برآورد شده است.

• شرکت هزینه­های متغیر تولیدی کل را معادل 45% فروش برآورد کرده است؛ هزینه­های ثابت تولیدی بر مبنای ساعت کار به محصولات تخصیص می­یابد و بر مبنای متوسط نرخ­های کاربرد در سه سال گذشته حدود 25% فروش برآورد شده است.

• شرکت 30,000$ برای روکش­های دریافتی که در تولید سفارشات مشتریان به کار رفته ولی قبل از تکمیل، سفارشات مزبور توسط مشتریان لغو شده، پرداخت کرده است. شرکت این سفارشات تکمیل شده را به پیمانکاران ساختمان به قیمت بازیافتی که از نظر جونز حدوداً برابر با هزینه تولید است فروخت. همچنین 45,000$ روکش دریافتی از لوکاس که دریافت شده و وجه آن هم پرداخت شده وجود دارد که استفاده نشده است.

مطلوب است: هزینه فرصت و سایر هزینه­های قابل جبران که جونز باید به مدیر ارشد و وکلای شرکت ارائه کند را برآورد کنید. در انجام برآورد، بیان کنید که کدام بخش از برآوردها ذهنی­تر هستند و بنابراین راحت­تر توسط متهم در دادگاه مورد انکار قرار می­گیرند.

پاسخ:

هدف از این مسأله واداشتتن دانشجویان به تفکر درباره ماهیت هزینه فرصت در یک موقعیت عملی است که در آن یک شرکت سعی می­کند یک مبلغ منصفانه از فروش­های از دست رفته به خاطر ورشکستگی یک تأمین­کننده و ناتوانی در تأمین مواد به صورت به هنگام، اندازه­گیری و جبران کند.

مسأله اندازه­گیری برای حسابدار مدیریت این است که میزان سود از دست رفته به خاطر فروش­های از دست رفته را تعیین کند.

• برای شروع، حسابدار مدیریت باید در نظر بگیرد که آیا سود بر مبنای هزینه­یابی کامل یا حاشیه فروش باید در اندازه­گیری سود از دست رفته استفاده شود. موارد زیر در این زمینه باید مورد بحث قرار گیرند:

• آیا قیمت­گذاری سفارش خاص بر اساس هزینه­های متغیر که در این فصل مطرح گردید در اینجا کاربرد دارد؟

• آیا فروش­های از دست رفته باید به عنوان سفارش خاص تلقی شوند یا به عنوان فروش­های عادی؟

• بحث در چندین جهت می­تواند صورت گیرد ولی ذکر این نکته ضروری است که فروش­های از دست رفته سفارشات خاص نبودند بلکه جزء فعالیت عادی WFI بودند. فروش­های از دست رفته بخش مهمی از فروش­های یک ماه مشخص را تشکیل می­دادند؛ درست نیست که آن­ها را به عنوان سفارشات خاص در نظر بگیریم و بنابراین باید از هزینه­یابی کامل استفاده شود.

با استفاده از هزینه­یابی کامل بهای تمام شده فروش 82% مبلغ فروش است که متشکل از 12% هزینه­های فروش، 45% هزینه متغیر تولیدی، و 25% سربار تولید تخصیص یافته است. بنابراین، مبلغ قابل بازیافت 630,000$ = 18% × 3,500,000$ برآورد می­شود. توجه به این نکته ضروری است که هزینه­های توزیع، هزینه­های متغیر تولیدی و هزینه­های سربار بر اساس داده­های سال­های قبل برآورد شده­اند و متهم (لوکاس) ممکن است درخواست کند اطلاعات جدیدتر و دقیق­تری راجع به فروش­های از دست رفته فراهم گردد. در یک مذاکره دوجانبه توافق می­شود که مبلغ مورد اعتراض تا حدی کاهش یابد.

هزینه­های قابل جبران اضافی شامل 18,000$ است که WFI برای لغو سفارشات فروش و بازگرداندن سپرده­های مشتریان صرف کرده است. بنابراین مبلغ قابل جبران کل عبارت است از 648,000$ = 18,000$ + 630,000$.

برخی از مشاهدات راجع به این مسأله:

توجه کنید که سپرده­های مشتریان و موجودی روکش به ارزش 45,000$ در تجزیه و تحلیل نامربوط است زیرا آن­ها در محاسبه سود از دست رفته در نظر گرفته نقشی ندارند. هزینه روکش 45,000$ می­تواند به عنوان یک رقم قابل جبران در نظر گرفته شود در صورتی که WFI بتواند نشان دهد که به خاطر انواع متفاوت روکش­های تأمین­کنندگان جدید یا به دلایل دیگر شرکت دیگر نمی­تواند از روکش­های لوکاس استفاده کند؛ شاید لوکاس برگشت 45,000$ روکش را قبول کند.

• لوکاس احتمالاً خواهد پرسید چه بخشی از فروش­های از دست رفته به دلایل دیگر لغو شده­اند و بنابراین آن بخش از فروش­های لغو شده نباید در توافق لحاظ شوند؛ توجه داشته باشید که 12% برآورد هزینه­های توزیع بابت تخفیف به دلیل برگشت از فروش است لذا WFI ممکن است استدلال کند که این مسأله در 12% پوشش داده شده است.

• جونز توضیح می­دهد که تعدادی از محصولات وقتی که 30,000$ روکش در دسترس بوده تکمیل شده­اند ولی چون مشتری سفارش خود را لغو کرده است، این محصولات به قیمت بازیافتی به فروش رسیده­اند که تنها هزینه تولید از این بابت بازیافت می­شود.

• یک مسأله مهم برای WFI از دست دادن سرقفلی به خاطر لغو تعداد زیادی از سفارشات است. اندازه­گیری میزان سود آتی از دست رفته در نتیجه این موضوع، می­تواند بر اساس جریان نقدی برآورد شده که به درستی تنزیل شده باشد صورت گیرد. اما به طور ذاتی قضاوت زیادی در این اندازه­گیری لحاظ می­شود و بنابراین حمایت از آن در دادگاه ممکن است دشوار باشد.