چرخه ­های معاملات و رویدادها

بسیاری از فعالیتهای سازمانی چنان مرزهای عملیاتی سازمان را در هم می­نوردند که چرخه­های معاملات ممکن است شامل بیش از یک وظیفه را در برگیرند. در واقع، حسابرس مستقل سازمانها معمولاً آن را به شکل پنج چرخه کلی به هم تنیده به نام چرخه معاملات، می­بیند.

موسسه­ها، سرمایه خود را معمولاً به صورت وجه نقد تحصیل می­کنند و آن را به خریدها و پرداختهای گوناگون چون مواد اولیه، تجهیزات، خدمات حقوقی و غیره و نیروی کار مورد نیاز موسسه تخصیص می­دهند. ترکیب خرید و پرداختها با نیروی کار موجودیهای را یعنی کالاهایی را به وجود می­آورد که به فروش می­رسد. پول حاصل از این فروشها برای پرداخت سود سهام و سایر هزینه­های تحصیل سرمایه صرف می­شود و این چرخه دوباره از سر گرفته می­شود.

گرچه شکل 2-5 نمایانگر چرخه­های فعالیتهای یک موسسه با هدف سوداوری است اما اصول کلی چرخه­های معاملات و رویدادها در مورد سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی نیز بکار می­رود. نکته اصلی این است که محدوده بسیاری از معاملات و رویدادها فرامرزی واحدهای عملیاتی می­باشد. برای مثال مدیریت وجوه نقد از همه مرزهای فعالیتهای عملیاتی سازمان گذر می­کند. چرخه موجودیها و انبارداری مرزهای تولید، انبارداری، حسابداری و واحد خدمات کامپیوتری یک موسسه تولیدی را در می­نوردد. شکل 3-5 مراحل متداول در این پنج چرخه معاملات را نشان می­دهد.

سیستم کنترل داخلی، به ویژه سیستم کنترل داخلی مالی نیز بیشتر در راستای چرخه­های معاملات و رویدادها برقرار می­شود تا واحدهای عملیاتی، حسابرسان با شکستن سازمان خود به این پنج چرخه و مدیریت وجوه نقد می­توانند به نسبت، بخشهای بزرگتری از فعالیتهای مرتبط را آزمون کنند. گرچه این پنج چرخه به روشنی با چرخه کلی فعالیتها پیوند خورده است اما، هر یک از این پنج چرخه و مدیریت وجوه نقد را می­توان به شکل مستقل مورد آزمون قرار داد.

مراکز تصمیم­گیری

مراکز تصمیم­گیری، آخرین استراتژی ممکن برای شناسایی قسمتها برای حسابرسی است. با وجودی که معمولاً بخشهای بزرگ سازمان به عنوان قسمت مورد رسیدگی انتخاب می­شوند، اما مراکز تصمیم­گیری را می­توان به عنوان بخشهای مشخصتر سازمان در نظر گرفت.

معاون مدیر یک قسمت، همراه با کارنان دفترش، یک مرکز تصمیم­گیری اداری است. سرپرست کارگران سازنده یک قطعه اصلی از محصول را نیز می­توان به عنوان یک مرکز تصمیم­گیری پذیرفت.

عامل اصلی در این شیوه شناسایی قسمت­ها برای حسابرسی، اثرگذاری تصمیم است، نه لزوماً چرخه­های عملیاتی یا معاملات یا هر شیوه دیگر تجمیع اجزای یک سازمان. کانون توجه، تصمیم­های اصلی است که آثار عمده­ای بر سازمان دارد.

برای مثال، حسابرسان ممکن است بخواهند چگونگی استخدام مهندس­های طراحی را مورد رسیدگی قرار دهند که با اسرار و اطلاعات حساس سازمان سر و کار دارند. در این گونه موارد، حسابرسان احتمالاً بیشتر به فرایند تصمیم­گیری برای یافتن و استخدام چنین کارکنانی خواهند پرداخت.

اگر همه هشت عامل مورد استفاده برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی را مرور کنیم روشن می­شود که هیچ یک از آنها به تنهایی نمی­تواند استراتژی مطلوب را برای انتخاب قسمتها فراهم کند. بلکه، بیشتر واحدهای حسابرسی همه این عوامل را پیش از انتخاب یک استراتژی بخصوص، مورد توجه قرار می­دهند.

برای مثال، راه کارهایی را که دو شرکت بزرگ بین­المللی استفاده می­کنند در نظر بگیرید.

رییس حسابرسی داخلی یکی معمولاً از استراتژی دوگانه برای تشخیص قسمتهای قابل حسابرسی استفاده می­کند. برای حسابرسی کنترلهای مالی، قسمتها را برحسب چرخه­های معاملات در بخش بخصوص شرکت مورد شناسایی قرار می­دهد.

برای حسابرسی عملیات، قسمتها را معمولاً برحسب مناطق جغرافیایی شناسایی می­کند. مدیریت ارشد حسابرسی این شرکت می­گوید دفاتر گوناگون منطقه­ای و بین­المللی شرکت به نوعی مستقل از یکدیگر عمل می­کنند. تخصیص گروه­های حسابرسی برای رسیدگی گسترده به این واحدهای منطقه­ای، اطلاعات و گزارشهای حسابرسی کاملاً هماهنگی را بدست می­دهد.

بدین ترتیب، عملیات هر محل را به هم ربط می­دهد بدون نیاز به گسیل  کردن گروه­های مختلف در زمانهای متفاوت که تازه، در تجمیع یافته­های گوناگون خود نیز دشواری خواهند داشت.

حسابرسان شرکت دیگر، شرکت را هر ساله به سه شکل مختلف زیر تقسیم می­کنند:

• برحسب واحدهای عملیاتی.

• برحسب چرخه­های معاملات و رویدادها.

• برحسب مراکز تصمیم­گیری.

مدیریت ارشد حسابرسی داخلی با در نظر گرفتن پنج عامل دیگر به طور ضمنی، استراتژیهای گوناگون را به طور ذهنی مورد ارزیابی قرار می­دهد تا بهترین استراتژی را برای رسیدگی به هر بخش از سازمان انتخاب کند. نتیجه این کار، استراتژیهای جداگانه برای هر بخش از سازمان به جای یک استراتژی برای تمام بخشهاست.

حسابرسان داخلی قسمتهای بزرگ